Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Параграф 1. 1. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации
|
|
Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководителей организации, менеджеров и специалистов подразделений системы управления персоналом, так же разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Успех компании во многом зависит от сотрудников. Персонал является одним из наиболее важных ресурсов организации, необходимый для достижения поставленных целей и задач организации. Именно от сотрудников организации зависят экономические и другие возможности организации. Вложение финансов в кадровую политику и человечески ресурсы становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективной деятельности организации в условиях рыночной экономики.[1]
Под развитием персонала понимается некий комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональных навыков персонала организации для более эффективной деятельности.
Обучение персонала – является основным источником получения профессионального образования кадров. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения требуемыми знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, преподавателей, специалистов и т.п.
Существуют три вида обучения. Подготовка кадров - организованное обучение и выпуск квалифицированных специалистов для всех областей человеческой деятельности, владеющих рядом специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с увеличением требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и производительности труда.[2] Характеристика видов обучения представлена в таблице №1.1.
Таблица № 1.1 Характеристика видов обучения кадров
| Виды обучения | Характеристика вида обучения | |
| 1. Профессиональная подготовка кадров 1.1. Профессиональная начальная подготовка 1.2. Профессиональная специализированная подготовка | 1. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь) 1.2. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров) 1.3. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр) | |
| 2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) 2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей 2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе | 2. Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) 2.1 Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) 2.2. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность) | |
| 3. Профессиональная переподготовка (переквалификация) | Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) | |
Наиболее распространённым примером обучения средствами организации являются инструктаж, ротация, наставничество и ученичество. Популярность набирает также перекрестное обучение. Ситуация, когда в роли тренера выступает коллега или руководитель имеет ряд безусловных преимуществ. В первую очередь, это может служить источником новых идей. Перекрестное обучение можно организовать в любой компании для передачи абсолютно любых знаний и профессиональных навыком. Это не только сэкономит бюджет организации, но и поможет сплотить коллектив. Данная методика эффективна для карьерного роста и может стать первым шагом на пути к созданию собственной базы знаний компании. Большинство существующих корпоративных университетов выросло из желания обмениваться знаниями внутри компании. Эти подразделения обучают сотрудников всех уровней, консолидируют опыт сотрудников, выступают в качестве центра корпоративной культуры и инноваций.[3]
Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в таблице №1.2.
Таблица № 1.2. Обучение на рабочем месте
| Методы обучения | Характерные особенности метода |
| 1. Направленное приобретение опыта | Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения |
| 2. Производственный инструктаж | Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой |
| 3. Смена рабочего места (ротация) | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
| 4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров | Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
| 5. Наставничество | Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический |
| 6. Подготовка в проектных группах | Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Из минусов обучения на рабочем месте можно указать только невозможность сотрудника выйти за рамки привычного поведения и абстрагироваться от существующей ситуации. Формирование новых поведенческих навыков – сложная задача для обучения внутри компании.
Обучение вне рабочего места. Подобное обучение более разнообразно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлекает сотрудников от выполнения служебных обязанностей. Примером обучения вне офиса являются всевозможные лекции, тренинги, деловые игры.
Самым распространенным методом, безусловно, является лекция, которая выгодна с экономической точки зрения (количество слушателей практически не ограничено), позволяет акцентировать внимание на нужных моментах и развить большое количество новых идей за сравнительно небольшое время. Минусом лекции является лишь отсутствие обратной связи и контроля усвояемости материала.
Тренинги и деловые игры, наоборот, предполагают групповой анализ практических ситуаций, для работы с которыми требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний. Локальные и глобальные деловые игры моделируют реальные ситуации и позволяют сотрудникам попробовать себя в разных ролях.
Самым простым способом обучения вне рабочего места является самостоятельное обучение. С одной стороны, такая методика хороша тем, что сотрудник может самостоятельно контролировать темп и продолжительность занятий. С другой – немногие обучающие программы для индивидуальной работы подразумевают наличие обратной связи. Методы обучения персонала вне рабочего места подробно рассмотрены в таблице №3.
Таблица № 1.3 методы обучения персонала вне рабочего места
| Методы обучения | Характерные особенности метода |
| 1. Чтение лекций | Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта |
| 2. Программированные курсы обучения | Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний |
| 3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством | Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях |
| 4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики | Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений |
| 5. Деловые игры | Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения |
| 6. Тренинг | Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности |
| 7. Самостоятельное обучение | Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания |
| 8. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей | Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) |
| 9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа | Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений |
В итоге управление профессиональным развитием персонала может производиться следующими методами:
· Обучающие программы (тренинги, семинары, программы ориентации)
· Практические занятия (управление проектами, стажировки, ротации, межфункциональные группы, смена должности, замещение непосредственного руководителя)
· Саморазвитие (обучающая литература, тематическая периодика, профильные Интернет-издания, конференции, презентации, компьютерные программы обучения)
· Обучение коллег (подготовка программ профессионального развития для коллег, наставничество, подготовка нормативной документации)
· Вторая классификация методов обучения строится на их периодичности:
· Первичное обучение
· Обучение для новых сотрудников, необходимое с первого дня работы
· Ежегодное обучение актуальным вопросам. Связано с темпами развития той или иной отрасли, появлением новых методов и технологий. Быть в курсе инноваций отрасли и развиваться вместе с ней – необходимое качество любого профессионала: от рядового сотрудника до руководителя.
· Периодическое обучение. Обучение по специально разработанным программам согласно потребностям организации и персонала для поддержания квалификации на уровне, позволяющем эффективно выполнять должностные обязанности;
· Обучение сотрудников перед должностными перемещениями;
· Обучение, позволяющее подготовить работника к смене должности или повышению.
Как оценивается управление обучением и развитием персонала. Вполне можно понять колебания руководителей компаний, когда вопрос касается инвестиций в профессиональное обучение. Управление обучением и развитием персонала требует определенных затрат: как финансовых, так и временных. Очевидно, что любой руководитель не только хочет получить возврат на вложенные средства, но и рассчитывает на дополнительную прибыль после обучения персонала.
Среди целей, которые преследует оценка эффективности развития персонала можно перечислить следующие:
· планирование бюджета и установление доли затрат на обучение в общих затратах на производство;
· выбор оптимальных форм и методов обучения персонала;
· подбор наиболее эффективной инструментальной базы;
· сравнения рентабельности обучения другими инвестициями, повышающими эффективность организации.
Чтобы выяснить, насколько рентабелен процесс профессионального развития сотрудников, нужно прибегнуть к мониторингу результатов обучения. Существует множество способов оценки экономической эффективности развития персонала. В общем случае под эффективностью понимают соотношение между показателями после проведения мероприятий по развитию персонала и показателями полных затрат за тот же период. Таким образом, при суммировании и приведении показателей к одному моменту времени, эффективность будет определяться как разность вклада в прирост результата и величины затрат.
Критерии оценки эффективности обучения должны быть установлены заранее. Все показатели должны быть известны участникам процесса: сотрудникам, обучающему персоналу, управляющим процессом. Методы оценки могут быть следующими:
· квалификационное тестирование до и после обучения
· анкетирование обучающихся
· открытое обсуждение программы обучения
· наблюдение за поведением сотрудников на рабочем месте
В целом, работодателю достаточно провести оценку четырех позиций:
1. Реакция сотрудника на обучение, его удовлетворенность
2. Усвоение знаний и отработка навыков
3. Поведение и применение новых знаний
4. Качественные и количественные результаты работы, тенденции в развитии
Технологии управления развитием персонала: оценка результата
Результатами эффективной технологии управления развитием персонала, выступающими в качестве критериев оценки эффективности, могут считаться:
· повышение скорости работы
· изменение реакции на форс-мажорные ситуации
· снижение потерь от неверной оценки ситуации и необдуманных поступков работников
· сведение к минимуму количества цепочек нежелательного развития событий
· снижение частоты аварий и поломок оборудования
· распространение знаний и опыта по горизонтальной иерархии компании
· укрепление коллективного сознания сотрудников, навыков командной работы
· сближение интересов работника с интересами компании
Необходимо отметить, что вложение средств и трудозатрат в собственный персонал – одна из наиболее выгодных долгосрочных инвестиций. Темпы развития бизнеса делают эффективность недостаточным условием для выживания и процветания. Необходимо действовать быстро и, вместе с тем, гибко, отвечать высоким стандартам, которые предъявляет рынок, продуктивно работать в коллективе и переключаться между разными видами деятельности. Организовать простые курсы повышения квалификации – это меньшее, что может сделать работодатель. Управление развитием персонала должно производиться на всех уровнях и быть одним из приоритетных видов деятельности компании.[4]
|
|