СТиль управления

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеоб­разный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата. Условно различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления, и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либераль­ный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотно­сятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отда­ется предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуаци­ях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «теория X» Д. Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стиму­лирования является наказание, в благожелательной же форме ме­тоды авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом мини­мально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по боль­шинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддер­живает с подчиненными полуофициальные отношения. В демо­кратическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его раз­новидности: консультативную и партисипативную. В первой ру­ководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй — полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчинен­ными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либераль­ном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в дру­га. В каждом конкретном случае между ними существует опреде­ленный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В табл. 14.1 приведены характе­ристики одномерных стилей руководства, предложенные отечест­венным специалистом в области управления Э. Страбинским.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из ко­торых независим от других и поэтому может реализовываться на­ряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой — хороших организационно-технических условий, при которых че­ловек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наи­более простое сочетание этих подходов демонстрирует так называ­емая «управленческая решетка» Р.Блейка и М. Муттона, приведенная на рис. 14.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81 поля. Накла­дывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величи­ну экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осу­ществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим пробле­мам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются

баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-техни­ческой стороне дела, мало обращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.

Ориентация на создание организационно-технических условий

рис. 14.1. Сочетание подходов в двумерном стиле управления (решетка управления Блейка-Муттона)

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опреде­лить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нуж­
но, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилуч­шим образом может себя проявить.

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если полу­чат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя — убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и созда­вать условия для коллективного управления.

Да «Г» Нет «В» Рис. 14.2. Многомерная модель стилей руководства по Вруму-Йеттону

Интересную модель стилей руководства разработали американ­ские ученые В. Врум и Ф. Йеттон (рис. 14.2). По их мнению, в за­висимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристи­ки самой проблемы существуют пять стилей управления.

А — руководитель сам принимает решения на основе име­ющейся информации;

Б — руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение;

В — руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает соб­ственное решение;

Г — руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему, и в результате вырабатывается общее мнение;

Д — руководитель работает совместно с группой, которая выра­батывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает кон­цепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В осно­ве этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как тако­вое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчи­ненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководи­тель принимает по отношению к нему необходимые меры воздей­ствия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внеш­ними условиями, руководитель направляет усилия на их измене­ние.