Власть и способы ее реализации

При определении функций руководителя и возможностей, которыми он располагает в своей деятельности, неизменно сопри­касаются с понятием власти и ее соотношением с руководством. В чем основная разница между руководством и властью?

Власть означает способность определенной личности влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет осуществлять управление, распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, по­буждать к более эффективной работе и предотвращать возникаю­щие конфликты.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеря­ется числом подчиненных или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим.

Реальная власть — это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной и неофициаль­ной системах отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы фор­мальной и неформальной власти могут не совпадать.

Существует несколько форм власти.

Власть принуждения. Она основана на зависимости и страхе, что отказ от выполнения требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой негативные последствия — санкции (штраф, лишение премии, статус, служебное положение, авторитет и др.). Однако власть, основанная на страхе, малоэффективна, так как действует только в ограниченных зонах контроля и, самое глав­ное, не создает у исполнителей заинтересованности в работе и сти­мулов к труду. Если эта власть основана на законном принужде­нии, то она называется административной.

Власть на ресурсы. Прежде всего это касается власти над мате­риальными ресурсами, в том числе и денежными. Однако немало­важным ресурсом являются связи с влиятельными лицами, а в современном мире и обладание информацией. В совокупности все это позволяет обладателю ресурсов властвовать и диктовать свою волю другим.

Власть внутреннего подчинения. Она основана на трех основных причинах внутренней потребности подчинения: традиции, личной харизмы, убежденности.

Исходя из вышесказанного, можно считать, что реальная власть — это зависимость подчиненного от руководителя. В этой связи у широкой общественности понятие власти иногда вызыва­ет отрицательные эмоции. Это можно соотнести с высказыванием лорда Эктона, который сказал: «Власть имеет тенденцию развра­щать, а абсолютная власть — развращать абсолютно».

Однако концепция зависимости в реальной жизни не так проста и зависит от баланса власти. Дело в том, что в отдельных ситуаци­ях руководитель сам зависим от подчиненных и, зная об этом, ру­ководитель идет на компромисс с подчиненным ради сохранения власти. Поэтому эффективный руководитель старается поддержи­вать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения дости­жения целей. Этот баланс говорит о том, что нарушение его в од­ном направлении может привести к произволу власти, в другом — к ее параличу.

Прочность власти и преобладание той или иной ее формы за­висит от многих субъективных обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Это обусловлено следующими фактора­ми: во-первых, сокращается уровень образования и квалификации между руководителями и подчиненными; во-вторых, основу орга­низации начинают составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией и в этой связи мало­подвластные; в-третьих, со временем ослабляются традиции пос­лушания в жизни цивилизованных стран.

В итоге власть руководителя над подчиненными ослабляется, становится более гибкой, меняет формы проявления, а в ряде слу­чаев власть руководителя частично переадресуется подчинен­ным.

В отдельных случаях допускается, что разработка и принятие управленческих решений осуществляется группой. Функции ко­ординатора при этом передаются одному из членов группы, наи­более подходящему для выполнения этой миссии. Такое коллек­тивное управление наиболее эффективно в том случае, когда не­обходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов. Оно позволяет объединить усилия по решению проблем тех работ­ников, для которых они не являются «своими», и они не желают полностью брать на себя ответственность, хотя и готовы в соответ­ствующем объеме разделить эту ответственность с другими. Нако­нец, коллективное управление, осуществляемое на основе объеди­нения специалистов различных структурных подразделений, по­зволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшать обмен информацией.

Однако коллективное управление несет в себе ряд опасностей. Прежде всего решения, принимаемые в его рамках, характеризуют­ся повышенным риском, что обусловлено разделением ответствен­ности, консерватизмом отдельных его участников, игнорированием информации, противоречащей общим установкам, и др.

В современных западных фирмах процесс коллективного управ­ления осуществляется с помощью так называемых команд, т.е. не­больших групп специалистов, принадлежащих к различным сфе­рам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. На высшем уровне это, например, совет директоров акционерного общества, коллегия министерства или ведомства; на низовом — кружки рационализаторов, группы по совершенство­ванию деятельности подразделений (например, известные в США и Японии кружки качества).