В. А. Розанов

1. Дистанционный (руководитель не стремится сближаться с под-,
чиненными).

2. Контактный (руководитель стремится общаться с подчиненны­
ми).

3. Целеполагающий (руководитель делает цели и задачи гласны­
ми).

4. Делегирующий (руководитель часто передает свои полномоч*
другим).

5. Проблемоорганизующий (руководитель ставит проблему и вов­
лекает в ее решение коллектив).

Изучением стилей лидерства занимались многие отечественные и зарубежные ученые. Эта работа не закончена, о чем свидетель-! ствуют современные ис^медования ученых.

| На протяжении 30 лет изучением стиле» j лидерства занимался известный американс­кий ученый Р. Лайкерт с сотрудниками в Ми-i чиганском университете /20/. Принимая

внимание стили лидерства, базирующиеся на использовании влас (автократический, демократический и либеральный), Р. Лайкерт ложил четыре базовых системы стилей лидерства, которые, по ег мнению, могут классифицировать поведение лидеров.

В континууме стилей лидерства имеют место промежуточные варианты, характеризующиеся различной степенью авторитарно! и демократического стилей, нужных для оказания влияния на чле* нов группы с целью побуждения их к достижению задач организа-i ции /2/.

Стили лидерства, по Р. Лайкерту, были названы им системам* 1-4.

Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Лидеры, принадле-1 жащие к этому стилю, имеют черты автократа.

Система 2: благосклонно-авторитарная. По сути дела лидер* автократичны, но дают возможность подчиненным в ограниченнь размерах принимать участие в принятии решений. Мотивация ра¹] ботников создается вознаграждением, а в отдельных случаях — на-; казанием. Система 2 представляет собой по существу тип благсН склонного автократа.

Система 3: консультативно-демократическая. Лидеры не прояв^ ляют полного доверия к своим подчиненным. Самые важные peuie-j ния принимают руководители, а подчиненным разрешают прини-i мать решения только по частным вопросам.

Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлении организациями

Система 4: основана на участии. Лидеры, относящиеся к этой системе, ориентированы на человека, в отличие от системы 1, ори­ентированной на задачу.

Дальнейшие исследования стилей лидерства показали, что выво­ды, к которым пришел Р. Лайкер, имели определенное практичес­кое значение.

Как отметили М. Мескон с соавторами, в дальнейшей работе над проблемами лидерства, не следует разделять лидеров только на две группы — ориентированных только на задачу и ориентированных толь­ко на отношения между людьми. Было выявлено, что даже автократич-ный лидер, не уделяющий должного внимания человеческим отноше­ниям, может все же оказывать заботу о подчиненных, что дает право говорить об ориентации лидеров и на задачу, и на отношения.

Ученые университета Огайо разработали свою систему класси­фикации поведения лидеров, исходя из двух параметров: структу­ры и внимания к подчиненным. Под структурой они понимали пла­нирование и организацию группы, а также взаимоотношения лидера с этой группой. Внимание к подчиненным оценивалось на основе контакта лидера с подчиненными ему работниками.

В соответствии с этой системой была приведена классификация различных комбинаций размерностей стиля лидерства (при высо­кой и низкой степени внимания в соответствии с высокой и низкой степенью структуризованности). В результате работы с этой систе­мой ученые пришли к убеждению, что ее ценность весьма относи­тельна и применима лишь.к отдельным ситуациям.

Г. Кунц и С. О'Доннел писали, что наряду с системой Р. Лайкер-та, можно рассматривать так называемый " континуум незрелости-зрелости К. Аргириса". В модели К. Аргириса рассматривалась про­блема соединения личных и организационных потребностей работников. Как отмечал К. Аргирис, социальные и индивидуаль­ные потребности людей внутри больших организаций часто игно­рируются. Чем больше рассогласование между организационными и индивидуальными потребностями работников, тем в большей сте­пени они испытывают неудовлетворенность своим статусом и рабо­той. В вопросе перехода работников из состояния незрелости, т.е. зависимости к состоянию зрелости, большее значение имеют эф­фективные лидеры /21/.

Многие авторы ссылаются на оригинальную и весьма актуаль­ную модель развития организации Р. Блейка и Дж. С. Моутон. Это — так называемая " решетка менеджмента" или " Управленческая

В. А. Розанова

таблица". Она является одним из удобных методов отражения важ­ности стилей лидерства, широко используется во всем мире. Табли­ца Р. Блейка и Дж. С. Мрутон имеет два измерения: а) забота о людях и б) забота о производстве. Эта таблица имеется во многих изданиях по менеджменту /22/.

Модель Р. Блейка и Дж.С. Моутон является способом классифика­ции стилей лидерства. Выбор того или иного стиля управления мо­жет зависеть от личности самого лидера или действия различных ситуационных факторов, влияющих на деятельность лидеров /22/.

В другой модели лидерства, предложен-

Модель лидерства I ^{ной R} Танненбаумом и В. Шмидтом, лидер-
Р Танненбаума ^ство Р^ассматР^{ивается как} континуум. Ее

' ^у называют " концепцией лидерского конти-

и. мидта нуума", в которой лидерство рассматрива-

ется как варианты стилей от такого, кото­рый " сильно ориентирован на начальника, до такого, который очень сильно ориентирован на подчиненных" /23/.

Такой подход дает возможность выбрать стиль без указания на то, что один стиль является правильным, а другой — неправиль­ным. Р. Танненбаум и В. Шмидт считают, что нужный стиль лидер-: ства зависит от личностей и ситуаций. Ими были также выделены элементы, которые существенным образом влияют на выбор стиля лидерства:

1. Система ценностей руководителя, уверенность в своих силах,
чувство уверенности, проявляемое им в ситуациях неопределенности.

2. Силы, которыми обладают подчиненные и которые будут вли­
ять на поведение своих руководителей.

3. Действие традиций, ценностей в организации, а также эф­
фективность работы подчиненных.

Р. Танненбаум и В. Шмидт видели в природе стилей лидерства открытую систему, придавая особое значение зависимости стилей лидерства и сил окружения /23/.

Как отмечали М. Мескон с соавторами, после определения ав-тократичного стиля, а также стиля, делающего акцент на человеке, проводились серьезные обсуждения и споры по поводу оптималь­ного способа достижения эффективности организации /2/.

Отражением двух возможных стилей лидерства внутри органи­зации была теория трудовой мотивации Дугласа Мак Грегора (тео­рии X и У). Сторонники теории X считали более целесообразным применение автократичного стиля, а сторонники теории У в боль­шей степени ориентировались на человеческий фактор. Такой под-

Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлении организациями

ход связывался в большей степени с применением демократическо­го стиля лидерства /24/.

Можно отметить, что до настоящего времени нет единого мнения о приоритетности одного стиля лидерства, который в действительно­сти был бы самым результативным. Управленческая практика нео­днократно подтверждала первенство автократического стиля лидер­ства, при котором организация получала самую большую производительность труда от персонала. Однако ряд ситуаций пока­зал, что в управленческой практике благосклонно-автократический стиль лидерства признавался как наиболее эффективный.

Анализируя разные стили лидерства и посвятив своей работе не один десяток лет, В. Вруум говорил: " Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворен­ность была высокой, а производительность была низкой". /17/.

Зарубежные авторы отмечают, что " соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпиричес­ких исследований" (М. Мескон и др.) /2/.

Необычный вывод сделал современный американский профес­сор Р. Кан о том, что на практике не наблюдается постоянной зави­симости между стилем лидерства и эффективностью работы персо­нала. Это подтверждает мысль о необходимости углубления и расширения исследований проблемы лидерства в управлении. J

Если вернуться к ситуационной теории Ф. Фидлера, по его " мне­
нию, в умеренно благоприятных ситуациях наиболее эффективным
является стиль с ориентацией лидера на человеческие отношения.
В таких случаях исполнители сознательно и добровольно выполня­
ют то, что говорит им руководитель. Излишняя сосредоточенность
на задаче может в значительной степени снизить влияние лидера
на подчиненных. ^

|" ~ГГб" мнению других авторов (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1992 г.), " стиль руководства, ориентированный на человеческие от­ношения, скорее всего, расширит возможности руководителя ока­зывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчинен­ными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностя­ми более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную за­интересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает не-