В. А. Розанова!

обходимость в плотном строгом надзоре, и к тому же минимизирует j риск потери контроля" /2AJ

Возвращаясь к имени (ЗХФидлера _{и его МО}дели лидерства, еле-1 дует отметить, что им был отмечен противоречивый характер ли-] дерства как особого феномена. По Ф. Фидлеру, каждой ситуации в I управлении соответствует свой стиль лидерства, однако, индивиду­альный стиль лидерства в принципе остается неизменным. Опреде-1 ленное сочетание таких факторов, как полномочия лидера, отноше- (ния между ним и подчиненными, а также структурированность^ задачи могут сочетаться различным образом, что позволяет выде-j лить восемь потенциальных стилей лидерства.

Наиболее оптимальной из ситуаций является та, которая сочета-1 ет в себе хорошую структурированность задачи, большие полномо- ■ ] чйя, а также хорошие отношения лидера с подчиненными. И, наобо- \ рот, плохая структуризованность задачи небольшие полномочия] лидера и отрицательный характер взаимоотношения его с подчи-j ненными не дают в целом эффективного стиля лидерства.

В соответствии со своей моделью лидер- j ства Р. Хаус предложил два стиля лидер-j ства: а) стиль поддержки и б) инструмен-! тальный стиль.

Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношений. Инстру­ментальный стиль похож на стиль лидерства, ориентированный на ] работу или на задачу.

В дальнейшем Р. Хаус предложил еще два вида стилей лидерства:

а) поощряющий участие подчиненных в принятии решений и

б) стиль, ориентированный на достижение. Первый их этих сти­
лей он назвал " партисипативным" стилем /15/.

Среди стилей лидерства, в большей степени соответствующего ситуации и наиболее поддерживаемого подчиненными, относится тот, который находится в определенной зависимости от двух ситуа­ционных факторов: а) личных свойств подчиненных и б) требований к ним со стороны организации. При наличии стойкой потребности к самоуважению и принадлежности к определенной группе наибо­лее предпочтительным является стиль поддержки. Но возможна и другая ситуация, когда подчиненные испытывают сильную потреб­ность в самостоятельности и самовыражении. В этом случае луч­шим окажется стиль, ориентированный на задачу — инструмен­тальный стиль.

Если характер задачи недостаточно определен с точки зрения содержания и ее структурирования, тогда наиболее эффективным

Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлен ии организациями

оказывается инструментальный стиль, обеспечивающий выполяе» ние задачи, а также повышение удовлетворения трудом и повыше­ние его производительности.

На основании " теории жизненно­го цикла" П. Херси и Р. Бланшар вы­делили четыре стиля лидерства в со­ответствии с конкретным уровнем зрелости исполнителей: 1) давать указания, 2) " продавать", 3) уча­ствовать, 4) делегировать.

Стиль лидерства " давать указания" означает, что лидер должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую степень ориентированности на человеческие отношения. Это — про­явление стиля " давать указания", который считается пригодным для исполнителей с низким уровнем зрелости. Об этом стиле лидерства можно говорить потому, что он пригоден для подчиненных, которые или не хотят, или не могут отвечать за свои действия по поводу решения конкретной задачи, поэтому им нужны инструкции, руко­водство и постоянный жесткий контроль за их действиями /2/.

Второй стиль, называемый условно " продавать", означает, что он в одинаковой степени ориентирован как на задачу, так и на челове­ческие отношения. Подчиненные или группа хотят принять на себя ответственность, обладая средним уровнем зрелости, но не могут этого сделать. Поэтому руководитель вынужден выбирать ориента­цию на задачу, чтобы давать конкретные инструкции своим подчи­ненным по поводу того, что и как надо делать.

Третий стиль лидерства характеризуется умеренно высокой сте­пенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут выполнять задания, но не хотят быть за это ответственными. Лидер, сочетаю­щий низкий уровень ориентированности на задачу и высокую сте­пень ориентированности на человеческие отношения, будет прини­мать стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, поскольку они понимают, как надо выполнять задание. Руководители могут повысить мотивацию подчиненных и предоста­вить им возможность к принятию решений, не навязывая им ника­ких указаний.

Четвертый стиль лидерства предполагает наличие высокой сте­пени зрелости. При этом стиле подч ненные хотят и могут принять ответственность за выполнение задания. Для него в большей степе­ни характерно делегирование полномочий. При этом ориентиро­ванность лидера может сочетать низкую степень ориентированнос­ти И на задачу, и на человеческие отношения. Следует отметить, что этот стиль лидерства применяется только в ситуациях со зрелыми

В. А: Розанова!

исполнителями, которые осознают высокую степень причастности!
к задаче, а также понимают, что и как нужно делать. В данном]
случае лидер предпочитает предоставить им самостоятельность в!
решении поставленной задачи. /2/. '■

Модель " жизненного цикла" Р. Херси и Р. Бланшара рекоменду- \ ет гибкий адаптивный стиль лидерства, что ближе всего подходит к | пониманию эффективного лидерства. Как и любая другая модель, она подвергалась критике и была далека от всеобщего признания. ' Критика этой теории основывалась на отсутствии в ней последовав тельного метода измерения уровня зрелости, в также упрощение в делении стилей на такие составляющие части, как " давать указа-; ния", " продавать", " участвовать" и " делегировать". Была также под­вергнута сомнению возможность вести себя лидерам действитель­но гибко, как того требует эта модель /16/.

Рассмотрение приводимых выше стилей руководства позволяет судить о том, что нет единых точек зрения на этот вопрос ввиду сложности самого феномена лидерства. Выбор форм и методов ру­ководства зависит от многих факторов организационного и психо­логического характера. Поэтому в практике управления использу­ются уже давно проверенные жизнью формы и способы работы с людьми, решающими общие для всех них задачи. Независимо от решаемых задач методы руководства должны быть адекватными условиям конкретной организационной среды.

Основной чертой эффективного лидерства отдельным работни­ком, рабочей группой или целой организацией должно быть такое свойство лидера, как гибкость и возможность предвидеть предстоя­щие события, явления в их временном развитии. В зависимости от специфики управленческих ситуаций руководитель должен исполь­зовать не только различные стили руководства, но и создавать и совершенствовать свой собственный индивидуальный стиль.

Современные исследователи лидерства за рубежом отмечают, что проявления авторитарности и диктаторства сейчас ценятся в гораздо меньшей степени, чем в прежние времена (М.Т. Лоринг) /25/. Боль­шее значение приобретает для лидерства свобода индицидуального стиля лидерства. Дж.Ф. Феррис и Ф. Дж. Лимб, а также другие совре­менные ученые, указали на то, что при исследовании стилей лидер­ства требуется проведение многочисленных работ, показывающих, как эффективные лидеры меняют стили, поступая гибко в различных управленческих ситуациях. С точки зрения указанных выше авторов, эффективный лидер не может на протяжении всей своей деятельнос­ти применять всегда один и тот же стиль, он должен уметь пользо-

Часть III. Глава 1. Лидерство в современном управлении организациями

ваться разными стилями, методами, а также типами влияния на подчи­ненных в зависимости от условий /26/. Современные ученые пытаютг ся найти возможности соединения элементов, характеризующих раз­личные стили лидерства, а также выявить особенности имеющихся стилей лидерства, несмотря на то, что около трех десятков лет они изучали эту проблему.

По утверждению М.Т. Лоринга, эти исследования " отражают об­щечеловеческое стремление к миру и сотрудничеству и понимание взаимной зависимости людей в нашем бурном мире" /25/. Однако в мире укоренилось насилие в международном терроризме, межна­циональной напряженности и конфликтах.

Проблема лидерства имеет первостепенное значение в межлич­ностных отношениях, в промышленности, в предпринимательстве и др. Показательно, что до сих пор продолжается поиск найти " иде­альные стили лидерства". Так, Дж. Липман-Блюмен говорит об ин­тегральном стиле лидерства, которое, по его мнению, в большей степени свойственно женщинам-лидерам. В понятие " интегратив-ный стиль лидерства" этот автор соединяет прямое руководство, включающее элементы конкуренции с ориентированными на со­трудничество инструментальное и контактное лидерство /27/.

Инструментальное лидерство состоит в использовании целого ряда нерядоположенных факторов, таких как интеллект, умение со­чувствовать, юмор, семейные связи, внешний вид и т.д. Разновидно­стью инструментального стиля лидерства Дж. Липман-Блюмен ви­дит социальный инструментальный стиль", которому свойственно использование неформальных отношений между людьми. Такие ли­деры " осуществляют свои цели через других людей, выбирая опре­деленных индивидов для выполнения определенных задач" /27/.

Другой разновидностью инструментального стиля лидерства счи­тается " доверительный инструментальный стиль" -, особенность ко­торого заключается в том, что лидер старается привлечь как можно больше людей для осуществления данной задачи, в противоречии с традиционно использующимся силовым стилем, включающим ко­манды, задания¹, контроль за выполнением. Силовой стиль, в отли­чие от инструментального контактного стиля лидерства, не содер­жит стремления осуществлять сотрудничество с другими людьми для реализации поставленных целей. В связи с возрастающими по­требностями объединяющегося мира Дж. Липман-Блюмен считает безотлагательным решение вопроса о стилях лидерства.

Другие американские авторы — Г. Никарти, Н. Готтлиб и С. Кофман (1993 г.) проанализировали агрессивные стили лидер-