Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
|
|
Ценовые стратегии — обоснованный выбор цены (или перечня цен) из нескольких вариантов, направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы в планируемом периоде.
1) Стратегия ценового прорыва — установление цен на уровне более низком, чем, по мнению большинства покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение большой массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.
2) Стратегия премиального ценообразования, или «снятия сливок», — установление цен на уровне более высоком, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар с данной экономической ценностью, и получение выгоды от высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка.
3) Нейтральная стратегия ценообразования — установление цен исходя из того соотношения «цена/ценность», которое соответствует большинству других продаваемых на рынке аналогичных товаров.
4) Стратегия скорейшего возврата средств — установление цен таким образом, чтобы прорваться в сектор рынка, где продажа товара приносит наиболее высокий уровень прибыльности, позволяющий в кратчайшие сроки вернуть средства, вложенные в организацию производства товара.
Выработка и оценка стратегии предприятия в области ценообразования в условиях рынка – сложный процесс, требующий большей частью коллективной проработки и принятия ответственных решений. Этот процесс начинается с общего определения целей, задач, их предварительной оценки на экспортном уровне и в последующем должен быть подкреплен анализом результатов их реализации и соответствующей корректировок принятых установок. Для крупного предприятия в этой сфере должна осуществляться постоянная работа на самом квалифицированном уровне. Желательно учитывать, что цена – весьма тонкий инструмент рынка и с ней надо обращаться с осторожностью. Непродуманные решения могут быстро сказаться на финансовых результатах или жестко проявиться по прошествии некоторого времени. Не следует обольщаться случайно полученными выгодами.
58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
На первом этапе процедуры разработки антикризисной стратегии проводится анализ внешней среды, ближайшего окружения и тд.Определяется, являются ли причины снижения показателей характерными только для самой компании или действуют на большинство компаний в отрасли.
Основные факторы внешней среды, обусл. появление кризиса:
- изменение технологий, в том числе моральное старение выпускаемых/реализуемых товаров и услуг;
- изменение социальных ценностей/моды;
- насыщение конкретных сегментов рынка (зависит от демографической ситуации рынка);
- очевидный фактор - действия конкурентов;
- изменение в структуре отрасли (слияние, вертикальной интеграции);
- снижение отраслевых продаж.
Внутренние факторы:
· плохое управление (низкое качество принятия управленческих решений);
· недостаточный финансовый контроль (плохая система сбора и обработки информации, в том числе неудачная система внутрикорпоративного учета, слабое использование полученной информации и ее недостоверность, плохая система распределения накладных расходов);
· неэффективность работы в области маркетинга;
· неудачное слияние и поглощение, сопровождаемое снижением свободных финансовых ресурсов;
· плохое управление отдельными операциями;
· чрезмерное расширение торгово-производственной деятельности (характерна для малых организаций);
· недостаточно обоснованные решения по участию в новых проектах (открытие магазина нового и др.)
59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
Выбирая напр. ВЭ развития, орг. должна принять решение, на какие рынки выйти, какие способы проникновения предпочесть, в какие сроки и в каком масштабе это сделать - каждое из этих решений зависит от многих факторов.
Факторы:
1) Наличие информации и ее достоверность;
2) Страхование валютных рисков и курс национальной валюты;
3) Межгосударственные соглашения, включающие снятие таможенных платежей, договоры, регламентир. имущественные отношения, защита прав собственности и др;
4) Льготы, предлагаемые государством, в которых будет реализована ВЭ стратегия.
Наиболее популярными льготами являются:
- льготный налоговый режим;
- предоставление земельных участков;
- предоставление инфраструктуры на льготных условиях;
- государственное участие в проектах;
- снижение рентной ставки.
Большое значение оказывают факторы:
· емкость рынка;
· инфляция;
· степень развития национального фондового рынка;
· возможность свободно вывести капитал;
· стоимость ресурсов, в частности рабочей силы;
· развитие дорог, протяженность;
· величина расходов, в том числе транзакционных и др.
· наличие привлекательных условий работы с поставщиками и посредниками;
· инвестиционные возможности организации
· другие.
60. Функции стратегического управления.
Можно выделить следующие основные функции:
1. планирование стратегии. Предполагает анализ ситуации, постановку целей, прогнозирование внешней и внутренней среды, разработку основных стратегических решений и плана мероприятий, определение необходимых ресурсов. Сопровождается бюджетированием. При этом должна производиться увязка стратегических целей разных подразделений, а также стоимостная оценка стратегической программы, определяется объем необходимых ресурсов и источники их получения.
2. организация выполнения стратегических планов. Формирование такой организационной структуры и системы управления, которая будет наиболее адекватно учитывать специфику принятых стратегических решений и позволяет реализовать их наиболее эффективно, также формирование корпоративной культуры. Как правило реализация стратегии связана с рядом проблем внутри организации, в частности, требуются изменения в кадровой политике, структуре компании, системе принятия управленч. решений. Задача функции – устранить противоречия.
3. координация деятельности подразделений и сотрудников для реализации стратегических решений. Стратегическая программа формулируется на уровне руководства компании. Реализация планов выполняется работниками низших позиций. При этом возможны существенные расхождения в понимании полномочий, мотивации и т.д. различными сотрудниками. Задача функции – согласование стратегических решений различных уровней, последовательная консолидация стратегических целей самой компании и целей отдельных подразделений.
4. мотивация за достижение стратегических целей. Разработка такой системы мотивации персонала, при которой достижение цели работников возможно при достижении целей организации.
5. контроль за выполнением стратегических целей. Состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических решений. Задача - своевременное выявление угрозы, ошибки и проведение корректировки стратегических решений.
61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
В процессе своего развития, организация последовательно усложняет структуру управления, что приводит к необходимости проведения процедур стратегического планирования. В наиболее общем виде эволюцию системы управления можно представить в виде следующих стадий:
1. формируются простые структуры управления (линейные);
2. применяется функциональная структура;
3. применяется дивизиональная или филиальная структура управления (характерна для диверсифицированных компаний в различных областях);
Исходя из этого, можно выделить 3 основные группы объектов стратегического управления (соотносятся с уровнями):
I. Компания в целом, организация или совокупность организаций (альянс, концерн);
II. Стратегическое поле хозяйствования - совокупность товарных и рыночных сегментов, а также видов деят. компании, выделенных для проведения самостоятельной произв., коммерч., региональной и т.д. политик.
В диверсифицированных компаниях стратегич. поля хозяйств. Подразд. на отдельные составляющие: стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – подразделение, отвечающее за выработку стратегии орг. в одном или неск. сегментах. СБЕ предст. собой самост. отделение, но это не явл. обязательным.
В некоторых случаях СБЕ может представлять собой отдельные сегменты рынка, на которых представлена компания с одним видом деятельности. В некоторых случаях в качестве БЕ рассматривается центр прибыли орг.
Как правило концепцию СБЕ связывают с идеями БКГ. Она оказала существенное влияние на формирование стратегий крупных компаний.
Процесс идентифицир. СБЕ явл. в недостаточной степени формализованным, оставляя возможности для творческого осмысления деят. компании.
Можно выделить следующие основные критерии определения СБЕ:
· СБЕ имеет четко очерченный от др. подразд. круг покупат. и клиентов.
· БЕ самост. планирует и осущ. ХД (поставки, продажи, работа с запасами)
· БЕ самостоятельно определяет учет П и У
· Наличие различных конкурентов.
Совок. БЕ, принадл. одному владельцу, называется стратегич. портфелем.
III. Функциональная сфера деят. Функциональные подразд. предполагают разработку решений, рекламы, инноваций, финансов, мат. снабжения и т.д. для всех объектов стратегического упр., выделенных компанией в соотв. с выполняемыми ими функциями. Функциональная тратегия всегда носит подчиненный характер стратегических решений, принятых для таких подразделений, зависящий от решений отдельных СБЕ ил орг. в целом.
Трем группам объектов стратегич. упр. соотв. три вида (уровня) стратегии:
1 уровень - Корпоративная стратегия. Разрабатывается для компании в целом, основная задача – реализация интересов собственника. Предполагает решения, затрагивающие интересы любого подразделения. Стратегия должна быть целостной, непротиворечивой. Корпоративный уровень имеет ряд особенностей планирования и свою сферу принятия решений:
- кадровая политика;
- реализация антикризисной стратегии;
- определение и формирование корпоративной культуры;
- распределение ресурсов;
- выбор направлений диверсификации;
Корпоративный уровень, как правило, объединяет решения, принятые на более низких уровнях управления.
2 уровень - Стратегия БЕ. Осущ. руководством подразделения. Как правило, стратегические решения доводятся руководством компании до низших уровней. В сферу компетенции руководства подразделений входят осн. решения по цене, качеству, каналам сбыта, мерам стимулирования продаж, а также решения, связанные с формированием затрат в рамках подразделения. Предполагает, что эффективная стратегия БЕ должна быть направлена на получение КП компании в том или иной сегменте.
3 уровень - Функциональная стратегия. Предполаг. разраб. действий для отд. функц. подразд. Осн. задача – поддержка реш., принятых в рамках СБЕ.
Данные 3 стратегии представляют собой четкую иерархию.
С учетом того, что решения принимаются на разных уровнях управления, разными специалистами можно использовать и разные схемы планирования:
v Децентрализованное планирование (снизу-вверх). Осн. стратегические решения приним. в рамках подразд., затем стратегич. план компании формир. путем координации решений в рамках орг. в целом. В этом случае вмешательство рук-ва в стратегическое планир. подразделения минимально.
v Централизованное планирование (сверху-вниз). Базовая стратегия, а также ключевые цели отдельных подразделений и конкретная задача их работы определяется руководством компании. В рамках БЕ определяют наилучшие пути их достижения.
v Интерактивное планирование - промежуточный вариант. Предполагает первоначально установление руководством перспективных целей, последующее изучение и оценку достижений и способы достижения целей подразделениями (на этом этапе может быть проведена корректировка целей). Решения подразделения увязываются в единый стратегический план.
Первая схема характерна для диверсифицированных компаний, вторая – монокомпаний, третья - наиболее предпочтительная для любых компаний;
v Х аотичное стратегическое планирование – функции подразделений четко не определены (микроорганизации, малый бизнес)
62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
Цель предст. собой конечное состояние, желаемый результат, кот. стремиться достичь комп., т.е. такое сост. отдельных характеристик деят., достижение кот. явл. желательным и на достижение которых направлена ее работа.
В рамках стратегич. планир. наиб. внимание уделяется долгосрочным целям.
Выделяют 7 основных напр., в которых формулируются стратегические цели:
1) полож. на рынке (доля, завоев. лидерства, позиц. по отн. к конкур. и др.)
2) инновации, не только технологические, но и новые рынки, новые методы работы, новые виды продукции или товаров и т.д.
3) маркетинг, цели связанные с маркетингом, включая цены, рекламу, каналы распределения и т.д.
4) хоз. и бизнес-процессы, включая производительность, снижение затрат, повышение качества услуг и т.д.
5) финансовая цель: прибыль рентабельность, акционерная стоимость и т.д.
6) упр. персоналом: оплата труда, текучесть кадров, система мотивации и т.д.
7) менеджмент.
Не каждая цель может быть стратегической целью, в этой связи выделяют критерии качества цели:
1. конкретность, для этого цели дополняются критерием эффективности;
2. измеримость, для этого могут исп. и вспомогательные параметры;
3. значимость;
4. определенность во времени;
5. достижимость, стремл. к недостиж. целям приводит к обратным рез-там;
6. непротиворечивость
Как правило, орг. формулирует множество стратегических целей в различных сферах и для различных подразд., в этом случае требуется упорядочить их иерархию по значимости и по срокам. При этом цели более высокого уровня, как правило, носят более широкий характер. Цели более низкого уровня служат средствами для достижения целей более высокого уровня.
Удобным инструментом для этого выступает дерево целей – метод построения иерархии по средством последовательной декомпозиции главной цели на подцели более низкого уровня с учетом следующих правил:
Ø главная цель означает наиболее значимый стратегический результат, который стремиться достичь компания;
Ø достижение целей более низкого уровня является достаточным условием для достижения целей более высокого уровня;
Ø формулировка целей предполагает желаемый результат или способ их достижения;
Ø подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не дублировать друг друга;
Ø цели различного уровня не должны противоречить друг другу;
Ø фундаментом дерева целей является конкретное решение
Дерево целей строится сверху-вниз или слева-направо. Заявленные цели должны быть подтверждены критериями эффективности.
Выделяют цели роста и цели сокращения, в завис. от степени соответствия роста компании росту отрасли. Если комп. планируется расти быстрее отрасли, то такие цели наз. целями быстрого роста. Если заявляются цели развития, соотв. темпам роста отрасли, то говорят о целях стабильного роста. Цели сокращения предполаг., что компания заявляет цели, предполагающие более медленный рост, чем в целом на рынке.
В течение реализации стратегии стратегич. цели могут изменяться. Существует два подхода к изменению стратегических целей:
1. цели корректируются в связи с изменением среды функционирования;
2. осущ. систематическое упреждающее изм. целей. При таком подходе уст. долгосрочные цели, которые детализируются на более короткий срок. По мере достижения краткоср. целей, вносятся корректировки и в долгосрочные, которые также смещаются во времени. При таком подходе не происходит достижение краткосрочных целей, т.к. они изм. и смещаются во времени. Но происходит долгосрочная целевая ориентация.
63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
Цепочка ценностей. Предложена М. Портером в 70-нач.80 гг. В настоящее время преобразовалась в идею процессного подхода организации бизнеса.
Предполагает разбиение хоз. цикла компании на отд. бизнес-операции и процессы с их послед. оценкой.
Цепочка ценностей (ЦЦ) – согласованный набор видов деят. (процессов и операций), создающих ценность для орг. и потребителей, начиная от поиска поставщика и заканчивая обслуживанием потребителя.
Анализ ЦЦ предполагает выделение ключевых операций или блоков операций, кот. вып. комп. Выделяют осн. виды деят. и вспомогательные.
Основные виды деят.: логистика, производственные процессы, внутренняя логистика, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание (сервис).
Вспомогательные виды деят. (имеющие меньшее значение в непоср. формировании ценностей, но при этом оказывающие косвенное воздействие): состояние и формирование МТБ, мотивация труда и организация работы с персоналом, информационное и инновационное обеспечение и т.д.
Каждый из выделенных блоков подразделяется на отдельные взаимосвязанные операции, уточняется их последовательность и логика исполнения, оценив. эффективность вып. каждой операции, опред. наиб. значимые, с т.з. результата операции. Наиб. значимыми операциями явл. те, кот. в наиб. степени влияют на формир. доходов или расходов орг. С целью такой оценки необх. распред. затрат по отд. блокам и операциям ЦЦ.
Такой подход называется стратегич. анализом издержек и тесно связан с ЦЦ. В некоторых случаях точно опред. затраты, приходящиеся на отд. операции сложно. После распред. затрат выявл. наиб. затратные процедуры и оцениваются решения, напр. на снижение затрат при вып. этих операций.
ЦЦ компании сопост. с ЦЦ конкурентов или других компаний, не явл. прямыми конкурентами (обмен конкурентами инф. между собой. Если затраты на какие-либо операции выше, чем у конкурентов, то операция вып. неэффективно). Сопоставление результатов позволяет идентифицировать проблемы компании.
В настоящее время цепочка ценностей рассм. как основа процессного подхода, кот. предполагает не только оценку последовательности взаимосвязи отдельных операций, но и такие элементы, как:
- Определение эффективности каждого процесса
- Определение критериев и показателей
- Разработку регламентов и разработку каждого процесса
В рез-те такого подхода орг. получают возможность устранить ненужные операции, дублирующие друг друга, выявить процессы, вып. неэффективно или изменить логику их выполнения.
На основе цепочки ценностей может разрабатывается проблемное поле организации – один из инструментом, напр. на оценку того, как недостатки орг. сказываются на организации работ. Источником инф. выступает проведенный ранее ресурсный анализ и анализ ЦЦ. Реализ. методом графов.
Для этого строится дерево проблем.
Порядок проведения анализа:
1. Оценив. ключевые этапы ЦЦ, отд. бизнес процессы и выявл. узкие места, ограничения или конкурентные недостатки.
2. Оцениваются взаимосвязи между выделенными проблемами.
3. Строится карта проблемного поля, в кот. размещ. выделенная проблема и указываются логические связи между ними.
Дефицит квалифицированных трудовых кадров низкая производит. труда высокие затраты плохие фин. показатели работы.
4. Определяются «проблемы причины и проблемы действия».
5. Принимаются решения по устранению «проблем причин».
Особ. проблемного поля явл. то, что учит. текущие проблемы, а не потенц.
64. Этапы формирования стратегии бизнеса
Разработка и реализация стратегии – довольно длительный процесс, требующий затрат труда, времени и денег.
Можно выделить следующие этапы разработки ЭС:
1. определение временного горизонта планирования, как правило, 3-5 лет. В условиях кризиса временной горизонт сокращается (1-2 года), в стабильных условиях может увеличиваться (5-7 лет).
2. исследование факторов макросреды (экономико-правовые условия хоз., политическую среду и т.д.). Основная задача – выявить тенденции, перспективы и угрозы изменения внешней среды.
3. исследование факторов ближайшего окружения, вкл. конкурентов, поставщиков и потребителей, в т.ч. в разрезе отдельных сегментов
4. оценка внутреннего потенциала самой организации, вкл. изучение основных тенденций развития, эффективность использования ресурсов, выяснение причин низкой эффективности работы, поиск сильных и слабых сторон организации. Сопоставление с др. участниками рынка.
5. комплексная оценка стратегической позиции организации на рынке, вкл. сопоставление перспектив и значимости отдельных подразделений
6. формирование стратегических целей с учетом результатов исследований состояний внешней и внутренней среды в разрезе компании в целом и отдельных подразделений и с учетом возможности организации и доступностью ресурсов. Как правило, устанавливается комплекс стратегических целей. Большое значение имеет построение иерархии целей.
7. разработка основных стратегических нормативов, показателей эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будут свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты
8. выбор альтернатив, их оценка, принятие основных стратегических решений
9. оценка разработанной стратегии, в т.ч. с точки зрения будущей эффективности, соответствия КП, которые есть у компании и приемлемости уровня риска.
10. реализация стратегии. Компани может столкнуться с необходимостью корректировки в силу возрастания несоответствий между результатами и планом или в ответ на изменение среды.
11. контроль и оценка эффективности реализованных стратегических решений. Стратегия должна постоянно пересматриваться, уточняться, и предполагать точное понимание допущений, на которых строится стратегия, проблем, с которыми организация может столкнуться, а также оценку допустимости отклонений.
|
|