Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (SWOT-анализ).

SWOT- анализ представляет собой метод, разработанный с целью сведения воедино знаний о состоянии внутренней и внешней среды. Это один из наиболее традиционных инструментов стратегического анализа, может применяться и вне рамок стратегического планирования. Разработан в к. 50-х гг. в гарвардской школе бизнеса.

В рамках SWOT – анализа выделяют следующие ключевые понятия:

1. возможность - такое состояние внешней среды, которое в перспективе позволяет организации рассчитывать на улучшение показателей ее работы.

2. угроза – такое состояние, которое в перспективе может ухудшить показатели работы организации или заставить уйти ее с рынка. Угрозы также действуют по отношению ко всем, ко всей отрасли, но действуют различно на организации.

3. сильная сторона – реальное конкур преимущ, имеющееся у организации и позволяющее ей получать дополнительные выгоды в конкурентной борьбе.

4. слабая сторона – конкурентный недостаток, препятствующий эффективной работе организации и снижающий ее возможности в конкурентной борьбе.

Сильные и слабые стороны - не абсолютные понятия и оцениваются относительно по сравнению с конкурентами.

Можно выделить следующую последовательность выполнения SWOT -анализа:

1) определение возможностей и угроз (в т.ч. используя результаты предыдущих экономических инструментов). Возможности и угрозы взаимосвязаны и при определенных условиях могут переходить друг в друга.

2) Определяются сильные и слабые стороны, в т.ч. с помощью результатов оценки внутреннего потенциала.

В некоторых случаях SWOT – анализ критикуют за то, что требуется однозначное определение является сторона сильной или слабой, а факторы внешней среды - возможностью или угрозой.

3) Необходимо дать оценку значению каждого фактора, выделенного организацией и проранжировать их исходя из возможности использования в процессе стратегического планирования. С этой целью может составляться таблица.

Матрица сильных сторон. В отличие от возможностей и угроз сильные стороны могут быть оценены более точно, что позволяет проводить количественную оценку или балльную.

В тоже время может составляться схожая матрица:

Влияние показывает значение выделенного фактора для конечных показателей работы.

Степень превосходства показывает имеющийся отрыв от конкурентов.

Выделяют 4 блока:

I ВЗ, ВС, СЗ Наиболее значимые КП, конкуренты, как правило, не в состоянии быстро преодолеть имеющийся разрыв, следовательно, такие преимущества являются стратегически значимыми, использовать в стратегии развития использовать обязательно.

II СС, ВН. Включает сильные стороны, значимые для получения конечного результата, но при этом компания не имеет существенного превосходства. Конкуренты, как правило, способны в короткое время преодолеть отрыв. В этой связи надежным основанием для стратегических действий данное преимущество не является, но организации целесообразно разрабатывать действия, направленные на их усиление. Разрабатываются действия по защите собственных КП.

III НЗ, НС. Не столь значимые факторы внутренней среды, в которых организация имеет серьезные преимущества над конкурентами. Основой разработки стратегии такие факторы не являются, в тоже время целесообразно исследовать, как имеющиеся преимущества можно использовать для улучшения позиции компании на рынке. Данный блок может стать основой для разработки уникальных стратегий.

IV СН, НН - Игнорируются.

Матрица слабых сторон составляется аналогично.

I Устранять обязательно

II Имеет возможность преодолеть в краткосрочной перспективе, устранение этих слабых сторон - первостепенная задача.

III Серьезных проблем для компании не несет, требует мониторинга за действием конкурентов

IV Игнорируются.

1) Сопоставление факторов внешней и факторов внутренней среды.

Составляется итоговая матрица SWOT –анализа:

Включаются только факторы, попавшие в первый блок соответствующих матриц и при определенных условиях во второй блок.

В каждом квадранте разрабатываются действие, направленных… на сочетание факторов внешней и внутренней среды

СиВ – с т.з. стратегии наиболее значимый квадрант для наступательных действий, включает решения, показывающие, как использовать значимые КП для реализации наиболее реальных возможностей. Важно не найти сочетание, а найти решение, позволяющее реализовать соответствующее сочетание факторов.

СиУ – решения, позволяющие за счет имеющихся преимуществ преодолеть угрозу.

СлВ – с одной стороны рассматривается, как возможности, предоставляемые внешней средой, могут нивелировать недостатки; с другой – рассматриваются, как слабые стороны организации могут компании не позволить воспользоваться возможностями.

СлУ – ситуации, при которых конкурентные недостатки усиливают действие угроз, и могут преобразовать в критические.

Итоговая матрица предполагает не формулировку конечной стратегии, а формулировку альтернатив, которые должны оцениваться сравниваться.

Если какой-либо фактор попал в итоговую матрицу анализа, он должен найти отражение в стратегических решениях. SWOT-анализ является инструментом, ориентированным не на констатацию фактов, а на поиск решений.

Стратегический план предприятия и его составляющие.

Предпосылками составления стратегического плана служат наличие И, инструменты и допущения.

Планирование стратегии предполагает:

-анализ информации

-постановку цели

- разработку плановых мероприятий

-определение ресурсов, которые могут для этого понадобиться

-оценка рисков

-бюджетирование

С целью повышения эффективности стратегического планирования целесообразно соблюдать следующие принципы:

1. Рассмотрение орг. как открытой соц-эк. системы – предпол. признание, что на показатели работы орг. влияют не только внутр., но и внешние факторы, в процессе стратегич. планирования надо оценивать изм. факторов внеш. среды.

2. Выделение ключевых сфер стратегического развития – Разные БЕ имеют разл. значение для комп. Орг. должна выдел. для себя наиб. важные подразд.

3. Обеспечение гибкости разрабатываемой ЭС - стратегия разрабатывается в усл неопределенности, изменения могут привести к необх изм. принятых ранее стратегич реш, а это требует гибкости в т.ч. способности перенаправлять ресурсы одних целей на другие, что невозможно без обеспечения достаточного уровня ликвидности средств.

4. Обеспечение альтернативности стратегического выбора – Чем меньше альтернатив рассм., тем меньше вероятность выбора оптимальной стратегии

5. Обеспечение в пр-се прин стратегич реш использования результатов технологического процесса

6. Учет уровня риска в процессе принятия стратегических решений – практич. все страт решения так или иначе изменяют ур риска. Орг в этой связи вкл. корректировку стр реш по мере увелич. или сниж. рисков на рынке.

7. Обеспечение процесса разработки и реализации стратегии профессиональным аппаратом специалистов высокой квалификации.

8. Обеспеч. разраб. стратегии соотв. структурой упр. и орг-й культурой.

Этапы построения стратегического плана:

1.определение временного горизонта(как правило 3-5л)

2.исследование факторов макросреды

3.исследование факторов ближайшего окружения,

4.оценка сильных и слабых сторон самой организации,

5.комплексная оценка стратегической позиции орг.

6.формирование стратегических целей

7.разработка целевых стратегических нормативов, критериев эффективности, т.е. определение такого будущего состояния организации и отдельных показателей ее работы, которые будет свидетельствовать, что поставленные цели достигнуты

8.выбор обоснованного стратегического решения на основе сравнение различных альтернатив

9.оценка разработанной стратегии, увязка с имеющимися рес., структурой управления, корпоративной культурой компании

10.реализация стратегии

11.контроль и корректировка стратегии, в рамках разработки стратегии должны также оцениваться возможные стр проблемы, анализироваться риски

50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение

I. Стратегическое планирование достаточно молодое направление, первые публикации были в 50-х гг. Формирование дисциплины связывают с работами А.Чендлера, который пытался выявить наилучшие способы планирования деят. организации на несколько лет вперед. С его работами св. Ансофф и Левит. В работах Чендлера делался акцент на метод экстраполяции.

II. Брюс Хендерсон и компания Бостон консалтинг групп (БКГ) - сер.65-70-х гг. Период связан с попытками БКГ объед. маркетинговые исслед., анализ рынка с теорией финансов с целью разработки эффективной стратегии компании. Данный подход получил название портфельного менеджмента, поскольку позволяет выбрать приоритетные виды деят., кот. заним.компания. Подход БКГ в в значит. степени был предписывающим и предполагал:

·сфокусироваться на позициях бизнеса, в которых организация занимает или может занять в будущем позицию лидера;

·остальные направления деятельности продать или закрыть;

·обращать большее внимание на поток наличности, а не на прибыль;

·стремиться к лидерству по затратам с целью достиж. ценового преимущ.;

·добив. ухода наиб. опасных конкурентов с рынка или ключевых сегментов;

·избегать чрезмерного расширения ассортимента и накладных расходов;

·использование избыточных денежных потоков для целей диверсификации.

В период расцвета идеи БКГ на рынке стали доминировать диверсиф. компании, созд. большие отделы, занимающиеся стратегич. планированием.

III. Сер. 70-х гг. – интеллект. разочарование в возможностях стратегического планирования и отказ от многих идей БКГ. Это связано с макроэк. кризисами 73-75-х гг.: крах фондовой биржи, энергетический кризис.

IV. Генри Минсберг считает, что наиб. значительным при разраб. стратегии явл. творческое, интуитивное осмысление ситуации и личность руководителя.

V. Появление работ М. Портера, кот. вернулся к идеям БКГ, доказав, что результаты на рынке опред. и особенностями самой организации, а также разраб. ряд инструментов анализа отрасли по группам.

VI. 90-е - наст.вр. Предполагает перенос акцентов при изучении на специфику самой организации (ее компетентность, навыки). Этап связан с работами Гэри Хемела, М. Вулд, Э. Нортон, Рахальд.

1. До 50-х гг. стратегия сводилась к бюджетированию.

2. 50-е гг.- долгосрочное планирование.

3. 65-80-е гг. - стратегическое планирование.

4. 90-е - наст.вр. - концепция стратегического управления.

Стратегия - определение основных долгосрочных целей орг. и утверждение курса действий, распред. ресурсов, необх. для достижения данных целей.

Особенности стратегии:

1. процесс разработки стратегии не заканчивается определенными действиями, а предполагает направление основного развития.

2. формулировка стратегий осущ. путем различных альтернатив, поскольку достижение цели может осуществляться различными вариантами стратегий.

3. изменение внешней среды может привести к отказу от стратегии или ее существенной корректировки.

4. в ходе разработки стратегии невозможно предвидеть все изменения среды. При разработке стратегии используются обобщенная, неточная информация.

5. эффективная стратегия должна предполагать наличие обратной связи.