Бенчмаркинг

Что такое бенчмаркинг?

Одной из главных характеристик всех описанных выше шкал оценок является бенчмаркинг (определение бенчмаркинга см. в начале данной главы). Чтобы оставаться на лидирующих позициях, лучшие компании в большинстве отраслей постоянно анализируют свою деятельность на предмет конкурентоспособности с другими успешными компаниями. В докладе, опубликованном Конфедерацией британской промыш-

210 Стратегический менеджмент

ленности (Confederation of British Industry- CBI), содержался анализ сильных сторон британских компаний. В заключение этого доклада говорится: «Наиболее мощным процессом, который любая компания может использовать и который дает быстрое, значительное и долговременное улучшение производительности, является процесс заимствования опыта лучших» (CBI, 1997).

Главным фактором успешного бенчмаркинга компании является анализ ею результатов своей деятельности и затем сравнение этих результатов в различных сферах деятельности других компаний-конкурентов. Если, например, в одной компании, принадлежащей той же отрасли, более низкий уровень потерь или более высокое качество, чем в других, необходимо проанализировать, за счет чего это достигнуто. Используя бенчмаркинг, можно выделить опыт лучших и передать его другим компаниям.

Успешный бенчмаркинг базируется на том, что компании, работающие в одной отрасли, в определенной степени хотят сотрудничать и даже делиться информацией о своей производственной деятельности и ее результатах.

Вилы бенчмаркинга

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Вначале это был достаточно простой процесс, затем он стал значительно сложнее. Менеджеры-консультанты разработали и опубликовали много различных подходов и методик. Для организаций, которые только собираются внедрять бенчмаркинг, опубликованная информация является лишним подтверждением того, что существует много видов бенчмаркинга. Как они появились? Какая форма бенчмаркинга лучшая?

Мы рассмотрим три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диагностический, операционный (см. рис. 12.3).

Глава 12. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 211

На рис. 12.3 продемонстрировано, как увеличиваются ресурсы, усилия и затраты по мере продвижения от метрического бенчмаркинга к операционному. Внизу находится метрический бенчмаркинг, который может дать информацию о результатах деятельности сходных компаний и, возможно, очертить главных конкурентов, но маловероятно, что он может предложить какие-либо идеи, связанные с улучшением деятельности компании. В лучшем случае он определит, отсутствие какого фактора влияет на результаты деятельности компании.

Далее находится диагностический бенчмаркинг, который требует немного больше усилий, однако определяет сильные и слабые стороны деятельности компаний. Если диагностический бенчмаркинг выполнен правильно, то можно определить те операции, которые необходимо улучшить.

Операционный бенчмаркинг требует значительных ресурсов, усилий и времени, но организация, успешно применившая данный вид бенчмаркинга, будет вознаграждена, получив большие преимущества от внедрения опыта лучших компаний.

Метрический бенчмаркинг

Многие организации как в производственном секторе, так и в сфере услуг прибегают к данному виду бенчмаркинга как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими организациями. Для этого приводятся метрики (таблицы) или цифровые данные, которые являются показателями деятельности компании. Опубликовано много видов табличных данных, с помощью которых можно проводить сравнения. Это, например, таблицы лиг, опубликованные государственными агентствами или общественными организациями, а также таблицы, публикуемые газетой Financial Times. В производственном секторе примерами могут быть публикации «О победителях в производственной сфере», издаваемые Министерством торговли и промышленности (DTI, 1995), или справочник Университета Кренфилда «Management Today».

Табличный бенчмаркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с ипользованием ключевых индикаторов результативности - таких, как производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затраченные на единицу продукции, уровень потерь и переделываемой продукции, оборачиваемость складских помещений и т.д. Однако эти индикаторы должны быть сопоставимы на каждом участке. Серьезным недостатком данного вида бенчмаркинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах деятельности двух компаний, однако никак не объясняет, как можно добиться лучших результатов.

Диагностический бенчмаркинг

В опубликованном в 1994 г. докладе, подготовленном консультантами IBM и Лондонской бизнес-школой (Hanson, 1994) под названием «Made in Europe» («Сделано в Европе»), был предложен подход, с помощью которого можно измерять и сравнивать компании в мировом масштабе. Инструмент, предложенный в этом докладе и названный PROBE (Promoting Business Excellence), стал в дальнейшем называться диагностическим бенчмаркингом.

212 Стратегический менеджмент

Основой этого метода стало сравнение сотен производственных компаний в Европе. Тщательному анализу были подвергнуты производственная деятельность компаний и их результаты. Анализ показал, что хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты. За этим методом последовали другие, некоторые из них были разработаны для конкретных промышленных секторов.

Так, исследователи Newcastle Business School при университете в Нортумбрии разработали один из таких инструментов, называемый PILOT («Пилот»), Суть его в следующем. Разным организациям (как в производственном секторе, так и в сфере услуг) рассылают анкеты, разработанные при использовании PROBE-инструмента и включающие 50 вопросов, касающихся производственного процесса и его результатов. Затем ответы на эти анкеты анализируются.

В свою очередь, после заполнения анкеты участвующие в опросе организации получали обратную информацию, которая позволяла им сравнивать свои показатели с показателями других компаний данной отрасли. Оба анализа (PROBE-метод и PILOT-метод) еще раз подтвердили, что хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты.

Операционный бенчмаркинг

Широко применяемая форма бенчмаркинга - операционный бенчмаркинг, использование которого дает наиболее ощутимые выгоды. При этом виде бенчмаркинга внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.

При проведении операционного бенчмаркинга важным является понимание того, что многие организации независимо от того, в каком промышленном секторе они функционируют, выполняют сходные функции, состоящие из похожих бизнес-операций. Поэтому основное преимущество операционного бенчмаркинга состоит в том, что организации не нужно ограничивать себя только анализом компаний-конкурентов. Ведь большинство организаций, занимающихся бизнесом, выписывают счета-фактуры, собирают долги, нанимают служащих и т.п.; и эти показатели можно проанализировать независимо от отрасли.

Бенчмаркинг можно расширить, включив партнеров из других областей, и это позволит наметить новые пути улучшения в целях повышения производительности в данном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг можно разделить на 4 этапа.

1. Понимание природы и сложности производственного процесса, который должен подвергнуться бенчмаркингу. Это требует тщательного определения каждой операции и оценки количественных параметров процесса.

2. Определение потенциальных партнеров, которые готовы осуществить бенчмаркинг. Однако это не простая задача, так как некоторые корпоративные культуры не склонны открываться внешним организациям.

3. Сбор данных и расчеты. Важно, чтобы операции сравнивались на основе принципа «подобное с подобным».

4. Внедрение изменений и перенос опыта лучших организаций на данную операцию. Это не всегда просто осуществить, так как культурные, демографические или технологические барьеры могут этому помешать.

Глава 12. Качество, производственная деятельность, результат и бенчмаркинг 213

Заключение

Борьба за качество прошла путь от простого инспектирования до культуры ориентации на потребителя, постоянного улучшения и превентивных систем. Всеобщий контроль качества - это целостный подход к производственному процессу, результатом которого является удовлетворение потребителей, работников и широкой общественности благодаря сильному руководству, успешной стратегии, наличию мотивированных работников и эффективности производственных операций.

В настоящее время в борьбе за статус компании мирового класса используются награды за качество и различные шкалы самооценок за TQM. Бенчмаркинг, использующий модель переноса практики лучших компаний, - это мошное средство, позволяющее определить изменения, выделить из них главные и внедрить в производственный процесс те, которые ведут к улучшению.

Вопросы и залания

1. Объясните связь между операционной стратегией и конкурентными преимуществами.

2. Дайте основные определения качества.

3. Почему философия важна в TQM?

4. Объясните, каким стал подход к менеджменту качества за последние годы?

5. Каковы основные черты TQM?

6. Какие выгоды получает компания, используя модель «За отличие в бизнесе»?

7. Что представляет собой ВЕМ? Кратко опишите каждый из 9 элементов.

8. Опишите основные виды бенчмаркинга и обсудите преимущества каждого.

Дополнительная литература

CBI (1997). Fit for the Future: How Competitive is British Manufacturing? L: Confederation of British Industry. Foreword.

Department of Trade and Industry (1995). Manufacturing Winners: Creatinga World-Class Manufacturing Base in the UK. L: Department of Trade and Industry.

EFQM (1997). Self Assessment - Guidelines for Companies. Brussels: European Foundation for Quality Management.

Hanson P., Voss, C, Blackmon K. and Oak B. (1994). Made in Europe: A Four Nations Best Practice Study. L.: IBM Consultancy Group and London Business School.

Imai M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: McGraw Hill.

Oakland J.S. (1993). Total Quality Management. Second Edition. Oxford: Butterworth-Heinemann.

PILOT - один из способов бенчмаркинга, разработанный Newcastle Busines Scool как часть регионального проекта по развитию конкурентоспособности. Проект разрабатывался в течение 3 лет (1 996-1 998 гг.) и на 50% финансировался Европейским фондом регионального развития под руководством Northern Development Company.

214 Стратегический менеджмент

Кейс-анализ Honda Rover