Степень глобальной централизации и координации

Глава 13. Международные и глобальные стратегии 227

Глобальная стратегия Портера - конфигурация и координация внутренней деятельности

Глобальная ценностная цепочка Портера (Porter, 1986, 1990) - один из самых важных вкладов этого ученого в понимание глобальной стратегии. По утверждению Портера, глобальное конкурентное преимущество зависит от конфигурации и координации деятельности компании в глобальном масштабе. Другими словами, конкурентные преимущества основываются на всей деятельности компании в глобальном масштабе и на эффективной координации этой деятельности. Глобальное конкурентное преимущество, по Портеру (Porter, 1986, 1990), зависит от принятия решений по следующим моментам:

1) конфигурация (размещение) видов деятельности, связанных с цепочкой ценности. Менеджеры должны решить, в каких странах они будут осуществлять каждую операцию в ценностной цепочке своей компании. Организация этой деятельности может быть широкой (охватывающей много стран) и узкой (охватывающей несколько стран или только одну);

2) координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой. Менеджеры должны определить наиболее эффективный способ координирования деятельности в ценностной цепочке, которая осуществляется в разных странах мира.

Рис. 13.4. Конфигурация и координация международной стратегии (Источник: Porter, 1986)

228 Стратегический менеджмент

Конфигурация и координация международной стратегии могут быть представлены альтернативами, которые показаны на рис. 13.4. При выборе конфигурации своего бизнеса организация может раздробить виды деятельности по всему миру или сосредоточить ключевые операции в местах, представляющих определенные преимущества. Многие компании концентрируют производство своей продукции в странах, где затраты низкие, а уровень квалификации высокий. Так, производство одежды сосредоточивают, как правило, на Дальнем Востоке, где стоимость рабочей силы невелика, а стандарты производства одежды весьма высоки.

Компания решает, координировать ли производство по всему миру централизованно или локально в каждой стране. Последний подход лишает компанию такого преимущества, как экономия от масштаба. Согласно Портеру, глобальная стратегия в чистом виде - это такая модель, при которой компания концентрирует ключевую деятельность в местах, дающих наибольшие конкурентные преимущества, но координирует всю деятельность в глобальном масштабе. В перспективе, как считает Портер, большинство компаний должны перейти к глобальной стратегии в чистом виде, поскольку она наиболее целесообразна.

Тотальная глобальная стратегия

Этапы в тотальной глобальной стратегии (по Ипу)

Ип (Yip, 1992) считает, что успешная глобальная стратегия должна базироваться на анализе факторов глобализации, о которых мы говорили выше. Менеджеры глобальных компаний должны, полагает он, анализировать эти факторы применительно к своим отрасли и рынку и на основе этих данных сформулировать собственную глобальную стратегию. Если, например, выяснилось, что потребительский спрос на продукцию компании в значительной степени гомогенный (однородный), значит, необходимо производить высокостандартизированную продукцию для продажи во всем мире. Если же менеджеры обнаруживают, что в результате глобальной концентрации производства затратные преимущества минимальны (из-за неблагоприятной логистики или негативного эффекта от масштаба), они могут сделать выбор в пользу размещения производства компании по всему миру, чтобы быть ближе к потребителю в различных странах. Таким образом, тотальная глобальная стратегия компании может быть сочетанием стандартизации и локальной адаптации - в зависимости от рыночных и отраслевых характеристик.

Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии.

1. Развитие стержневой стратегии. На практике это означает формирование стержневых компетенций и родовой или гибридной стратегий, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества (см. главу 8).

2. Интернационализация стержневой стратегии. На этом этапе стержневые компетенции и родовая стратегия выносятся на международные рынки, и организация начинает размещать свою деятельность с целью добавления стоимости в местах, где имеются конкурентные преимущества (низкие затраты, доступ к материалам или квалификация работников). На этом этапе делается вывод о том, на какие рынки выходить и каким способом.

Глава 13. Международные и глобальные стратегии 229

3. Глобализация интернациональной стратегии. Этот этап основан на координации и интеграции стержневых компетенций и стратегии в глобальном масштабе. На этом этапе также принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизированными), а какие - адаптированными к местным условиям с учетом факторов глобализации в данных отрасли и рынке.

Ключевые (стержневые) стратегические решения

После того как компания разработала свои стержневые компетенции и стратегии, которые потенциально могут быть глобальными, принимается решение о том, где и как их применить. Движение на зарубежные рынки будет связано с проблемой развития рынка, так как эти рынки или сегменты рынков будут новыми для компании. Развитие рынка неизбежно повлечет за собой развитие продукта и, возможно, диверсификацию (см. главу 8).

Когда компания принимает решение выйти на международные глобальные рынки, неизбежно возникает необходимость развить новые компетенции наряду с теми, которые обеспечили компании внутренние конкурентные преимущества. Скорее всего, эти новые компетенции будут касаться глобальных источников и логистики, а также глобального менеджмента.

Глобализация компании - это достаточно длительный процесс. Сначала, скорее всего, он потребует выхода на большие рынки стратегически важных стран, затем -появления на рынках менее стратегически важных стран. На начальных стадиях глобализации ключевыми вопросами, требующими принятия решений, обычно являются следующие:

1. В какие страны нужно войти в первую очередь?

2. В каких странах должна быть размещена деятельность, связанная с добавлением ценности (в ценностной цепочке)?

3. Какие стратегии развития рынков должны быть использованы, чтобы обеспечить возможность выхода компании на иностранные рынки?

Решения о вхождении на рынок

Критерии принятия решений

Решение о том, в какую страну и на какие рынки следует выйти, должно базироваться на анализе ряда важных факторов.

• Потенциальный размер рынка - будет ли данный рынок для продукции компании значительным? Это, в свою очередь, определяется на основе следующих факторов:

• Экономические факторы - адекватен ли уровень доходов потребителей и гарантирует ли он, что значительное число людей сможет позволить себе приобрести данный товар?

• Культурные и лингвистические факторы - готова ли культура страны принять предлагаемый ей товар?

• Политические факторы - что может помешать компании войти на данный рынок?

230 Стратегический менеджмент

• Технологические факторы - способен ли технологический уровень страны под
держать эксплуатацию и обслуживание данного товара и сравнимы ли техноло
гические стандарты?

Компания выходит на те рынки, где данные факторы наиболее благоприятны.

Размещение видов деятельности в ценностной цепочке

Менеджеры должны определить, в каких странах следует размещать ключевые виды деятельности по добавлению ценности. Они ищут страны с затратными, трудовыми и ресурсными преимуществами. Другими словами, они попытаются разместить виды деятельности там, где имеются подобные преимущества.

Преимущества зависят от следующих условий:

• от уровня зарплаты - низкий уровень зарплаты обеспечит низкие производственные затраты;

• от уровня квалификации - необходимо достаточное количество работников соответствующей квалификации;

• от наличия материалов - необходимые материалы должны быть достаточны;

• от инфраструктуры - транспорт и коммуникации должны быть благоприятны для логистики компании.

Наличие данных условий в стране зависит, в свою очередь, от:

• экономических факторов (уровень экономического развития, уровень зарплаты, курсы обмена валют);

• социальных факторов (отношение к работе, уровень образования и профессиональная подготовка);

• политических факторов (законодательство, обеспечивающее инвестирование, и т.п.);

• технологических факторов (уровень технологий и транспортно-коммуника-ционная инфраструктура страны).

Методы развития рынка

После того как принято решение, на рынки какой страны выходить и где размещать виды деятельности, связанные с ценностной цепочкой, менеджмент компании должен определить, какие методы развития следует применить, чтобы выйти на новые рынки. Компания может выбрать либо внутренние, либо внешние методы для развития иностранных рынков (см. главу 11). Внутренние методы обычно более медленные, но имеют меньший риск. Внешние методы связаны с необходимостью развивать отношения с другими компаниями. Внутренние методы развития включают прямой экспорт, заграничное производство, локальную сборку и создание дочерних компаний за рубежом. Внешние методы включают создание совместных предприятий и альянсов, слияния и поглощения, франчайзинг и лицензирование. Выбор метода развития рынка зависит от:

• размера необходимых инвестиций или суммы имеющегося в наличии инвестиционного капитала;

• знаний о стране, куда предполагается войти, и о потенциальных рисках (например, учитывается политическая нестабильность);

• прогнозов и ожиданий, связанных с доходностью и денежной наличностью;

• учета операционных расходов;

Глава 13. Международные и глобальные стратегии 231

• возможности осуществлять контроль (некоторые стратегии инвестирования предусматривают возможность осуществлять контроль со стороны родительской компании).

Внутренние методы развития

Внутренние методы основаны на том, что организация использует собственные ресурсы и возможности при осуществлении деятельности за границей. Она может экспортировать свою продукцию или создать производственные мощности за рубежом. Преимущества внутренних методов развития состоят в том, что компания получает максимальную выгоду от продаж за рубежом, а также возможность полностью контролировать заграничное производство. Однако внутренние методы могут содержать и значительный риск, если знаний о стране и рынке недостаточно, а компания вынуждена будет идти на прямые инвестиции.

Основными внутренними методами развития рынка являются прямой экспорт и освоение производственных мощностей за рубежом.

Прямой экспорт

Прямой экспорт - это трансфер товаров и услуг, произведенных в стране вывоза, через национальные границы. Экспорт может осуществляться как посредством простой отправки товара, так и (в случае увеличения продаж) путем создания за рубежом торговых агентств. Таким образом, экспорт - это продажа за границу товара, произведенного в стране компании-продавца.

Чтобы избежать негативных последствий прямого экспорта в силу ряда факторов (слабое знание местной специфики или отсутствие доступа к каналам распределения), многие экспортные компании используют местных агентов или распределяют свою продукцию через систему розничной торговли.

Зарубежное производство или сборка

Компании могут либо производить, либо собирать свою продукцию за рубежом. Существует ряд причин для прямого инвестирования. Например, транспортные расходы по доставке готового товара могут быть очень высокими, что никак не может стимулировать экспорт, или компания хочет воспользоваться преимуществами, связанными с местными затратными факторами. В некоторых отраслях прямое инвестирование является способом обойти различные ограничения, установленные принимающей страной.

Внутреннее развитие может быть связано с созданием дочерней компании за рубежом. Это происходит в том случае, когда для родительской компании желательно иметь полный контроль за всеми зарубежными операциями, процессом принятия решений и прибылью. Дочерняя компания может выполнять в полном объеме все операции, как и головная компания, или может быть только производственной либо только маркетинговой компанией.

Внешние методы развития рынка

Внешние методы развития связаны с тем, что компания взаимодействует с другими компаниями принимающей страны. Эти взаимоотношения принимают форму альянсов либо совместных предприятий, слияний либо поглощений, франчайзинга (см. главу II). Преимущества этих методов состоят в том, что они обеспечивают

232 Стратегический менеджмент

знания о местных особенностях, что снижает потенциальные риски и инвестиционные затраты (за исключением случаев слияний или поглощений). Основными недостатками (опять же кроме слияний или поглощений) являются уменьшение доходов и снижение контроля за деятельностью.