Специалист с гранатой в руках

Ведущие менеджеры одной из самых первых российских инвестиционных компаний, назовем ее «ОДНАКО», аккумулировав огромные по тем временам денежные средства вкладчиков, очень быстро сообразили, что инвестировать эти средства в реальный сектор экономики - все равно, что топить ими печку. Группе Социального Дизайна было предложено помочь руководству компании разработать разумную в тех условиях стратегию, которая гарантировала бы вкладчикам сохранение их вкладов, а так же дивиденды. Руководство компании имело здоровые амбиции и устойчивое представление о приличиях в бизнесе, поэтому перспектива построения «пирамиды», естественно, не рассматривалась.

В тот момент, когда мы взялись за разработку стратегии для этой компании, самое умное, что было руководством придумано для «проветривания денег», поскольку они таяли на глазах (инфляция грозила перейти в гиперинфляцию), это размещение их на валютном депозите в дружественных банках. Такая «стратегия» не утешала, так как это решение даже не гарантировало простое сохранение денег вкладчиков. Такую стратегию способны разрабатывать даже российские бабушки, которые хранят свои кровные дома под клеенкой. Надежность клеенки для сохранения десяти рублей на период в две недели сопоставима с надежностью дружественного банка в сохранении миллиарда рублей на валютном депозите.

По тем временам это была нетривиальная задача, мы бились над ней вместе с высшим персоналом данной компании около полугода. Одних только стратегических выездных семинаров было проведено за этот период пять; между этими семинарами велась интенсивная работа непосредственно в офисе компании. Наш совместный труд увенчался достаточно хорошими результатами, компания избежала несчастной участи целого выводка компаний, которые потом ничего не могли предложить умнее пирамид. В рамках разработанной стратегии предусматривалось вложить деньги в «темную лошадку» для того времени - информационные услуги на основе электронных технологий. Инвестирование в этот нарождающийся бизнес рассматривалось нами не только как развитие одной из бизнес-единиц, которая должна со временем приносить реальный доход, но как важное звено в сложной

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

комбинации нескольких дружественных крупных предприятий и финансовых структур, которые со временем должны были стать зрелой финансово-промышленной группой, имея развитую (афилированую) инфраструктуру, организованную в виде юридически самостоятельных предприятий. Ситуация с превосходными специалистами была благоприятной, военно-промышленный комплекс «выплеснул» на улицу целую армию хакеров, которые были способны разработать приличный программный продукт, взломав все что нужно для самообразования из имеющегося фирменного софта.

Команда была подобрана, компания учреждена и люди приступили к работе. Уже через несколько месяцев были получены результаты, и компания вышла на рынок услуг электронной связи - первые результаты впечатляли, объемы продаж росли по экспоненте. А еще через некоторое время один из исполнительных директоров «ОДНАКО», отвечающий за этот бизнес, поднял меня ночью по тревоге, посадил в машину и повез в эту дочернюю компанию. По дороге он изложил ситуацию: «взбунтовались специалисты-программеры,...понимаешь, они обнаглели,... они требуют долю в бизнесе, персональные машины и удвоение заработной платы... Это похоже на то, как если бы кто-нибудь из них ворвался на фирму с гранатой и, угрожая, требовал бы выручку... И это после того, как мы каждому из них домой поставили новейшие компьютеры и связали их в единую сеть...».

Лавируя между эмоциональными всплесками исполнительного директора, удалось понять, что команда программистов, считая, что они «стоят дороже», чем думают собственники-работодатели, с самого начала поставила перед собой свою собственную стратегическую цель -разработать приличный программный продукт, соответствующий во всех отношениях мировым стандартам, кроме одного показателя - это чудо творческой мысли целой команды классных программистов не работало... без их непосредственного участия.

Тогда даже для нас, консультантов по управлению, это было «откровением». В последующие годы это было уже рутинной ситуацией - практически все специалисты, будучи наемниками, стремятся создать неотчуждаемый продукт. В современной России, в условиях тотального отчуждения человека от своей собственной жизни, это практически единственная возможность сохранить авторские права, доброе имя и материальное вознаграждение за хорошо проделанную работу. Это макросоциальный

Глава 4. Целеполагание

закон. В этой книге нет возможности обсуждать эту важную для понимания феноменологии бизнеса в России тему.¹⁶

В западной практике бизнеса постепенно сложились «правила игры» (некоторые из них стали законами, другие неписаными правилами), которые достаточно редко нарушаются всеми заинтересованными сторонами, так как издержки нарушителей, как правило, выше тех преимуществ, которые они надеются получить. Как учил Бисмарк, «в глупой игре не выигрывает никто». Но даже в таких благоприятных условиях правильнее думать о гармонизации целей групп влияния. Что говорить о России, в которой пока накладнее следовать правилам, нежели их нарушать.

Отсутствие адекватного правового регулирования бизнеса, а так же традиций, которые обеспечивали бы предсказуемое поведение сторон в двусмысленных в правовом отношении ситуациях, делает особенно острой необходимость подумать об интересах групп влияния и донести до них результаты этих раздумий. Иначе, независимо от нравственных установок, представители этих групп будут сами искать решения. Наше наблюдение практики показывает, что эти «думы» групп влияния часто ведут к все большей рассогласованности целей этих групп, что иногда буквально взрывает компанию изнутри.

Российская действительность особенно остро ставит вопрос об опасности такого одномерного стратегического мышления, которое в своем стремлении сосредоточиться на так называемой центральной организационной цели (как будто бизнес - это монолитный блок) - или прибыль, или качество, или оригинальность товара или услуги и т.п. - неожиданно погибает, достигнув этой цели. Подавляющее число учебников по менеджменту уделяет много места так называемым организационным целям. Но что имеется в виду? Осмысленно об организационных целях можно говорить лишь в том случае, если какая-либо жизненно важная для данного общества организация (подобно, скажем, МГУ им. М.В. Ломоносова для России) имеет славную историю. Это ведет к тому, что общественное мнение хранит как бы предание о целях этой организации. Создается ситуация, когда любые попытки «групп влияния» переориентировать такую организацию от «всем известных» ее целей к иным (например, производство суррогата знания вместо знания) достаточно долго не приносит результата. Славная традиция «сопротивляется». И только длительное насилие может привести к тому, что такая организация станет «обычной», то есть

¹⁶ Объяснение этого феномена можно найти в книге Н.И. Лапина: Пути России: социокультурные трансформации. - М: Институт философии РАН, 2000.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

организацией, о стратегических целях которой можно лишь говорить как результирующем векторе отдельных целей групп влияния.

В любом случае разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:

> анализ бизнеса с целью составления списка групп влияния, способных
повлиять на Ваш бизнес, не спрашивая у Вас на это разрешения;

^ оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим бизнесом;

> гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с выявленными ожиданиями;

> разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;

> получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашей компании и PR-акциях.

При этом крайне важно сохранять здравомыслие, особое внимание уделяя «ортогональным» целям. Дело в том, что таковыми кажутся многие цели, поскольку «текучка» приучает нас смотреть на вещи скорее с позиции краткосрочных целей, нежели долгосрочных. Когда рассматриваешь цели в долгосрочной перспективе, многое видится по-другому. К сказанному стоит добавить, что в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку наша рациональность ограничена, а наши действия несовершенны в нашем вечном стремлении к предустановленной гармонии.

Ниже нам предстоит обсудить, каким критериям должны соответствовать стратегические цели, чтобы они могли служить основанием для определения стандартов деятельности.

Умение ставить хорошо сформулированные цели - одно из самых значительных качеств лидера. Хотя многим людям кажется, что самое главное качество менеджера -решать проблемы, специалисты по искусственному интеллекту уверяют, что уже созданы предпосылки к тому, чтобы экспертные системы на базе мощных компьютеров решали любые проблемы. Единственное, чего не могут «умные машины», так это вырабатывать цели и определять проблемы.

Глава 4. Целеполагание

4.3. Требования к целям

Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований (рисунок 7).

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера