Пример из практики консультирования Чей это человек?

Инвестиционная компания, назовем ее АО «РУСИНВЕСТ», в начале девяностых годов под инвестированием понимала акционирование крупных государственных предприятий, создание новых акционерных обществ с последующей эмиссией ценных бумаг, прямое инвестирование (финансирование отдельных проектов), операции с недвижимостью, а также финансирование масштабных коммерческих операций.

Мы оставляем в данном случае без обсуждения правомерность отнесения всех этих проектов к собственно инвестиционной деятельности. Нам интересно сделать иллюстрацию к проблеме власти.

Естественно, встал вопрос критериев, по которым будут отбираться объекты для инвестирования.

Критерии были сформулированы, «как в школе учили», среди них:

• процент участия в уставном капитале;

• сроки окупаемости вложений («не более двух лет»);

• масштабность проектов («не менее 200 млн. рублей в проекты, предусматривающие эмиссию ценных бумаг»...);

• эффективность коммерческих проектов («прибыльность... не менее удвоенной текущей депозитной ставки») и т.д.

Нас в данном случае интересуют критерии, которые высшим персоналом компании назывались «критериями инвестиционной безопасности»:

• наличие команды, «способной на должном уровне реализовать проект»;

• наличие (или отсутствие) надежных партнеров, совместно с АО «РУСИНВЕСТ» рискующих своими деньгами;

• наличие иностранных инвесторов - как «критерий минимизации рисков от экономического беспредела правительства»;

• «публичность» реализации проекта, имелась ввиду тогда «неслыханная» публикация проспекта эмиссии и открытость для общественности;

• контролируемость проекта со стороны АО «РУСИНВЕСТ» (наличие представителей компании в органах управления, ревизионных комиссиях, регулярной отчетности и т.д.).

Итак, есть руководство к действию («критерии отгрузки денег»), вперед без страха и сомнения.

Глава 2. Лидерство

|----------------------------------- 1

Попытки работы по этим критериям уже с первыми проектами инвестирования показали «книжную наивность» некоторых из сформулированных требований. Многие критерии были тут же забыты с молчаливого согласия исполнительных директоров. Но один критерий не давал покоя всем - «контролируемость проекта».

Миф (усвоенный из западных книжек) о том, что контрольный пакет акций позволяет контролировать ситуацию на самом деле, растаял как утренний туман.

Обсуждение на правлении показывало, что невозможно даже установить, «правильно ли используют деньги или нет?» Документация, отчеты? «Все мы знаем цену этим бумажкам». А ситуация в компаниях, куда уже отгружены деньги, вызывает тревогу. Цитируем вице-президента компании: «... высший персонал этих дочерних компаний либо откровенно ворует деньги, либо по-идиотски ими распоряжается, а вмешаться в это практически невозможно». В чем тут дело?

Нам кажется, драматичность всей этой ситуации не в последнюю очередь определяется тем, что руководство этой компании в свое время не задалось вопросом: можно ли контролировать там, где они не имеют власти? Странная задумка, если немного поразмышлять. Однако это довольно распространенное явление в управлении российскими предприятиями.

Если руководство, принимая решение, не уверенно, что все произойдет так, как намечалось, речь не может идти о контроле ситуации в прямом смысле слова, так как ему придется пойти на дополнительные усилия по контролю над ситуацией. Именно так и произошло в данном случае.

Но пойдем дальше. Анализ ситуаций, связанных с несколькими проектами, проделанный членами правления материнской компании, формулировался следующим образом:

«Решения там принимаются на основе конфиденциальной информации, которая известна лишь немногим, а некоторая ее часть - только президенту (и он ее остальным не сообщает), где уж тут совместная выработка стратегии. Причем так же себя ведет весь персонал. Поскольку делать никто толком ничего не умеет, ценность персонала в дочерней кампании в сильной степени зависит от его информированности, и это ценится выше всякой валюты...

Мнение о том, что контрольный пакет акций дает возможность реально контролировать деятельность инвестиционного проекта, эфемерна... «Дикий запад» - нет рутинных способов надежной фиксации результатов деятельности, многое определяют люди, которые хорошо ориентируются в ситуации, им приходится верить «на слово»,...но ничто сейчас не «стимулирует» человека быть джентльменом».

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Один из инвестиционных проектов особенно сильно волновал правление, так как туда вложили большие деньги.

Выход, как тогда казалось, лежал на поверхности - послать туда своего человека, чтобы он изнутри все видел. В совет директоров дочерней компании «не без труда», все надо делать вовремя, был введен один из ведущих менеджеров материнской компании (член правления, единственный среди менеджеров). Но уже через очень короткое время у руководства «РУСИНВЕСТ» встает неразрешимый вопрос: чей это человек? Так как становится известно, что его заработок в дочерней компании неизмеримо больше, нежели в материнской компании.

На правлении, посвященном этому вопросу, вице-президент сказал нечто следующее: «У нас совершенно отсутствует финансовый контроль проектов, есть кое-где только личный контроль, и здесь, однако, неясно, кто кого контролирует. Мне хотелось бы, чтобы было так: даем деньги и через три месяца требуем ответы. Но какие вопросы надо задать?»

«Какие вопросы задать» - это звучало как крик души. Но какие вопросы задашь, если нет власти, и зачем?

Дочерняя компания оказалась «другой» компанией, у которой свои, понятные только ей одной, цели и способы принятия решений. После того как это было осознано, пришла пора определяться, определять границы своей власти, границы, в рамках которых можно задавать вопросы и надеяться получить ответы.

Какой «урок» можно вынести из этой и подобных ей ситуаций?

Постепенно правление материнской компании пришло к пониманию того, что благодаря инвестиционной деятельности возникло около десятка практически самостоятельных компаний с хорошо узнаваемыми границами власти в этих компаниях, поэтому, чтобы хоть как-то «приглядывать» за своими деньгами, необходимо создать нечто такое, что объединяло бы «родственников» без выкручивания рук. Осознав реальность границы «Я» и «Они», материнская компания должна была сделать следующий шаг - создать предпосылки для проведения границы «Мы» и «Все остальное». Иными словами, было осознано следующее:

1. Нужна инфраструктурная организация порождения проектов. То есть проекты возникают не в «вакууме», а в некоторой среде, задающей определенные правила жизни проектов, которые нельзя обойти. Кроме того, инфраструктура должна предлагать инвестиционным проектам такие услуги, которыми бы дочерние компании дорожили и опасались бы проявить свою нелояльность по

Глава 2. Лидерство

отношению к инвестору, порождающему эту инфраструктуру. Одним же из способов проявления лояльности была бы открытость проекта для контроля.

2. Чтобы лучше «схватывать», что творится в проекте, надо хорошо знать, что там предполагалось делать. Надо плотнее работать на стадии определения миссии создаваемой компании и ее стратегических целей. Для этого нужны свои высококлассные специалисты, которые обладают, как минимум, экспертной властью над руководителями инвестиционных проектов. Одним из мощных элементов такой инфраструктуры (если не доминирующим) должна была стать консалтинговая фирма при материнской компании, способная взять на себя организационный дизайн деятельности во всех осуществляющихся инвестиционных проектах. Проводя там работу с персоналом, выращивая структуры внутри проектов, помогая разрабатывать и корректировать стратегии, планировать и осуществлять изменения в этих компаниях, консультанты из этой фирмы смогут обеспечить хорошую оценку состояния дел.

3. Материнская компания должна в качестве услуги предоставлять интересные финансовые схемы для развития проектов. Если эти схемы будут авангардными и эффективными, они смогут служить «полюсами притяжения» для создаваемых компаний.

4. Компания-метрополия должна взрастить в себе хорошо узнаваемую гибкую культуру бизнеса и транслировать ее в создаваемые проекты. Это позволить сделать «предсказуемыми» многие шаги в движении проектов еще до формального контроля.

Реализация всего этого должна создать такие условия для всех родственных компаний, которые позволяют значительно снизить издержки по взаимному контролю и уменьшению недоверия, по согласованию целей и «подгонке» понимания того, как достигать этих целей. Коротко говоря, позволит снизить трансакционные издержки, и это сделает пребывание любой из этих компаний выгодным внутри границы «Мы» и «Все остальные».

Тогда, почти около десятка лет назад, мы искали решения, которые сейчас обсуждаются в научной литературе в контексте выращивания стратегических альянсов. В главе 3 мы обсудим концептуальные представления о выращивании альянсов.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Дело в том, что под контролем мы часто понимаем следующее. Отдав распоряжение о совершении некоторой деятельности, мы затем устанавливаем, соблюдены ли нормы совершения этой деятельности, получены ли ожидаемые результаты в установленные сроки, не так ли? Но это только часть (не самая важная в стратегическом управлении) содержания понятия «контроль».

Однако контролировать ситуацию означает еще «быть уверенным», что все будет, так как Вы задумали. В противном случае Вам придется растратить свой основной ресурс управляющего (время, интеллект, волю и т.д.) на то, чтобы следить за тем, чтобы не очень хорошо продуманные действия совершались так, как Вы задумали, и поправлять их. Назовем это «контроль без власти», так как Вы можете обладать властью исправить то, что не так, и даже прекратить эту деятельность, но, обратите внимание, то, что уже произошло, получилось не так как Вам хотелось, значит - Вы не властны над этим.

Контролировать, имея власть, означает основные свои усилия направить на то, чтобы, расставив правильно людей, согласовав цели и интересы и определив границы ответственности, быть уверенным, что все будет крутиться так (или почти так), как Вы задумали. И лишь это «почти» требует контроля в первом (тривиальном) смысле слова и соответствующей корректировки.

Выше мы говорили о четырех различных источниках власти, однако в практической управленческой деятельности формы их проявления причудливо переплетаются. Формы власти, опирающиеся на принуждение, на вознаграждение или на закон, в значительной мере определяются положением менеджера на иерархической лестнице организации. Но экспертная и личная власть - это атрибуты исключительно индивида.

Руководителю необходимо постоянно контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников.

Достижение целей компании предполагает использование всех основных форм власти, однако многие менеджеры и сотрудники, стремящиеся решить некие личные или групповые задачи, нередко обращаются к дополнительным поведенческим инструментам. Речь идет об организационной политике. Организационная политика — это имеющее определенные цели поведение сотрудников, призванное усилить их

Глава 2. Лидерство

влияние или защитить их личные интересы. Кто-то из сотрудников считает, что цели оправдывают отнюдь не любые средства, другие используют политические приемы за гранью этики. Неразборчивые в средствах сотрудники в своих попытках добиться по­литической власти для достижения краткосрочных или долгосрочных выгод нередко ставят свои личные цели выше интересов работодателей. Лидеру компании необходимо учитывать эту особенность поведения людей и понимать механизмы, движущие их поступками, так как политические воздействия могут негативно влиять на эффективность деятельности компании.

В большинстве компаний сотрудники используют одни и те же политические инструменты:

> формирование на основе общих интересов группы влияния;

> разнообразные альянсы между группами влияния;

> эксклюзивные услуги своим сторонникам;

> мистификация своей власти над высшими должностными лицами;

> удерживание информации и дозированная утечка в нужное время;

> аппаратные игры с целью прибрать к рукам чужие полномочия, «валяющиеся на дороге»;

> участие в образовательных программах с целью усиления политического влияния.

Д. Бредфорд¹⁴ и его коллеги утверждают, что, поскольку каждый из нас преследует в основном личные интересы, поддерживая взаимовыгодный обмен и сотрудничество, мы имеем возможность оказывать влияние на других людей. Бредфорд предлагает следующие шаги для реализации этой возможности:

1. Рассматривайте противоположную сторону как потенциального союзника.

2. Определите цели, к которым вы стремитесь.

3. Идентифицируйте потребности, интересы и цели другой стороны.

4. Оцените свои ресурсы для того, чтобы найти нечто ценное для обмена.

5. Оцените текущие взаимоотношения с другой стороной.

6. Определите, что вы желали бы получить в обмен на свое предложение.

7. Осуществите реальный взаимовыгодный обмен.

¹⁴ Alien Я. Cohen and David L. Bradford. Influence without Authority, New York: John Wiley and Sons, 1990.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью, поскольку они:

> эффективно регулируют собственную деятельность;

> быстро адаптируются к ситуации;

> хорошо чувствуют изменения в ожиданиях людей;

> постоянно заботятся о производимом на окружающих впечатлении;

> оперативно откликаются на сигналы о помощи;

> стремятся непременно довести до конца каждое начатое дело.

Такие менеджеры обладают политическим влиянием, которое носит позитивную окраску в глазах окружающих, и воспринимаются ими как потенциальные лидеры, тогда как шансы на карьерный рост способного, но не уделяющего должного внимания самоконтролю и политике менеджера минимальны.