Технические требования к целям

> Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде
существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить
как количественный, так и качественный характер. «Увеличение прибыли на
10%» - это количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с
надежными поставщиками» - это качественная характеристика цели. Цели более
низкого уровня управления обычно легче выразить в количественных
характеристиках, например, «Снижение доли бракованной продукции на 7%». В
любом случае, характеристики, даваемые целям, должны позволять измерить
(оценить), приближают ли наши усилия нас к цели или нет.

Глава 4. Целеполагание

> Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели. Это также необходимо для того, чтобы можно было периодически проверять, движемся ли мы к поставленной цели и какими темпами.

> Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим добиться в будущем, мыслимой как целостный объект компании. Набор этих характеристик зависит от того, что мы выделим в качестве целостного объекта и области, в которой лежит стратегическая цель. Однако существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности компании:

S Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем (рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта).

S Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность

компании (коэффициенты оборачиваемости, например, текущих активов, запасов и т.п.; уровень квалификации персонала; уровень исследований и разработок; состояние активов: зданий, оборудования, запасов).

Эффективность целей - базовый критерий стратегического

целеполагания

Для начала обсудим понятие «эффективность». Во всех руководствах по

менеджменту Вы встретите утверждение, уже, пожалуй, ставшее общим местом:

совершенное стратегическое управление - это эффективное управление. Когда

обсуждаешь эту тему с управляющими реальным производством, складывается

впечатление, что люди интуитивно представляют себе, что надо понимать под

эффективностью, по крайней мере, контекст обсуждений демонстрирует это. Попытки

докопаться до истины часто выглядят в глазах управленцев как академические и

несколько надуманные проблемы. И все же нам кажется, что ставить точку здесь еще

рано.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

В англоязычной литературе различают экономическую эффективность компании (efficiency) и эффективность компании, понимаемую как целесообразность осуществляемой ею деятельности (effectiveness).В первом случае речь идет о том, чтобы вещи делать так, как нужно (как можно понять из контекста, здесь речь идет о технической эффективности), во втором - чтобы делать нужные вещи.

Если даже отбросить трудности понимания, связанные с переводом, который часто смещает или искажает смысл употребляемых терминов, все равно остается много неясных вещей.

Что значит делать вещи так, как нужно? Кому нужно? Существует ли технологическая эффективность как таковая, независимая от оценок людей?

Давайте попробуем разобраться. Инженеры определяют эффективность как отношение работы, выполненной машиной, к энергии, потребляемой этой машиной, и выражают это в процентах. Отсюда утверждение: «дизельный локомотив эффективнее паровоза». В России 99% управленцев бывшие инженеры, поэтому им «понятна» мысль о том, что эффективность производства - это отношение «входа» и «выхода» производственного процесса: чем больше разница между тем, что затратили и тем, что получили (в пользу последнего), тем эффективнее сработали.

Но давайте подумаем над привычным утверждением.

По законам термодинамики отношение энергии входа и энергии выхода всегда (буквально всегда) равно единице для любого процесса. О какой же разнице на входе и выходе идет речь? И в паровом и в дизельном двигателе это отношение равно единице, но в паровом двигателе большая часть энергии растрачивается «впустую», а не на ту работу, которая считается людьми полезной.

Интересно, оказывается, «разница» зависит от нашей оценки полезности. Это важный для управления вывод, давайте его сформулируем. Эффективность - это оценочная категория. Следовательно, эффективность любого производственного процесса является субъективной мерой, она может «меняться» с изменением наших оценок. Если это так, на чью субъективную оценку мы будем опираться: того, кто осуществляет этот процесс, того, кто управляет этим процессом, или того, кто вложил деньги в обеспечение этого процесса? А если сменили исполнителя или управляющего? Размышляя о таком понимании эффективности, мы опять «наступаем на тень» мифа о существовании организационных целей, индифферентных по отношению к группам влияния.

92~

Глава 4. Целеполагание

Технологическая (объективная) эффективность - это иллюзия.

Как же нам быть? Вернемся к целесообразности осуществляемой деятельности (effectiveness).Итак, определение эффективности зависит от наших субъективных оценок. А наши оценки сильно зависят от того, к какой группе влияния мы принадлежим в этом конкретном деле. Это, так сказать, социальный фактор целеполагания. Есть, однако, еще один важный фактор, который, будучи неотрефлексированным, приводит к проблемам в стратегическом управлении. Имеется в виду когнитивный фактор - представление человека, принимающего стратегические решения о самом общем устройстве мира и месте человека в этом мире. Иными словами, речь идет об онтологической картине мира. Одна картина мира покоится на отвергнутом нами выше представлении об объективной эффективности. Кратко ее можно описать следующим образом. Человек является активным субъектом по отношению к миру, в котором он живет. Мир выступает в качестве объекта его деятельности. Человек формирует некоторый идеал состояния объекта, которым он управляет, объявляет этот идеал своей целью, а затем стремится перевести этот объект в то состояние, которое он считает идеальным. Применительно к социальным системам это выглядит как мысленное конструирование «идеальной жизни» (в обществе или организации), затем требуется «воля», чтобы перейти к этому состоянию. Здесь бросается в глаза неизменная функция образца (идеала) - он выступает в качестве цели, которой надо подчинить (раз мы ее выбрали) всю нашу практическую деятельность.

С античности и до наших дней европейское сознание часто «буксовало» в этой категорийной оппозиции: «идеал - воплощение» и породило много частных пар противоположностей, производных от этого архетипа. Назовем некоторые из них:

цель - результат;

план - реализация;

теория - практика;

мечта - реальность;

норма - прецедент.

Считается, что античные греки «наградили» нас такой дихотомией. В этой книге нет возможности обсуждать данное заблуждение. У греков все это было глубже и интереснее, Европа из античного наследия взяла то, что смогла.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Важен, однако, результат. Науку и искусство, например, такая картина мира (субъект-объектное отношение плюс набор дихотомических пар) длительное время устраивала. А вот в военном стратегическом искусстве была особенно заметна узость такой дихотомии.

Клаузевиц в начале XIX века сделал попытку создать теорию военного стратегического искусства, но, находясь в плену вышеизложенной картины мира, так и не достиг цели. Основную причину своей неудачи он видел в том, что «жизнь всегда расходится с теорией». Свидетельства же удачных стратегических решений, дошедшие до нас в пересказе современников, не позволяют реконструировать их в виде теории. Ссылки на гениальность полководцев не помогают делу, ведь гению не нужна теория.

В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.

Наиболее важными, как уже мною отмечалось, являются следующие положения:

1. Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.

2. Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей ресурсов.

3. Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение к предустановленной гармонии».

Алгоритм построения дерева целей и другие инструменты целеполагания изложены в главе 6, а сейчас необходимо сказать несколько слов о видении и миссии компании.

Глава 4. Целеполагание

4.4. Стратегическое видение

Чтобы понять, откуда берутся долгосрочные (стратегические) цели у первых лиц компании, необходимо иметь представление о так называемом видении, которым наделены люди с лидерскими качествами.

Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к инициативному действию. Это «та компания», «те люди и отношения между ними», в которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Эта картина лаконична, выразительна, действует на чувства, а не разум. Ее нельзя измерить, вписать в строгие временные рамки, точно сформулировать в виде набора положений. Однако она имеет сильное влияние на постановку жизненных и деловых целей. Видение представляет собой внутренний источник мотивации, хотя внутренние состояния человека не оторваны от времени, в котором он живет, а значит и от влияний внешнего окружения. Однако влияние это носит опосредованный характер, и проследить его очень не просто. В глубоких переживаниях человека видение предстает в его внутреннем взоре так, как будто оно уже началось. Другими словами, в видении изменяются привычные представления о времени и, поскольку картина, которая предстает перед человеком, носит позитивный характер, видение - это преимущественно эмоциональное отношение человека к своему будущему.

Когда человек уже сформулировал для себя или своей компании долгосрочные цели, у него, как правило, включается «внутренний голос», в котором звучат тревожные нотки: «что-то тут не так»; или, наоборот, он слышит стук своего сердца: «наконец-то есть цель, ради которой можно многим пожертвовать». Это как раз те состояния, которые сигнализируют о том, насколько совпадают (или не совпадают) намеченные цели и видение человека.

Люди имеют довольно длительный опыт генерации видения для осмысления и планирования своей жизни. В словаре Брокгауза можно прочитать о «видении» следующее: «Лицо, которое может неожиданно возникнуть перед религиозным человеком или быть вызвано сознательно посредством песнопения, танца, аскетизма или в результате приема наркотиков и которое может быть соотнесено с каким-либо пространственным явлением, будущим или событием из прошлого. Проповедники религиозной истории были провидцами, чье видение содержало в себе указание на настоящее и будущее».

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

В настоящее время существует множество социальных технологий, которые I позволяют человеку оторваться от «мишуры повседневности» и взглянуть несколько глубже на свою жизненную траекторию. Смысл всех приемов, позволяющих человеку | яснее увидеть свою «картинку будущего», в освобождении его от всего того, что вынуждает бесноваться его сознание, отвлекающееся на несущественное, сиюминутное, навязанное модой и не «тщательно отобранными собеседниками». Среди широко распространенных методов генерации видения мы¹⁷ в своей практике применяем следующие:

> медитацию;

> утопические игры;

> марафоны.

Все эти методы практически невозможно освоить самостоятельно, читая даже хорошие руководства. Они требуют длительного усвоения навыков и переживания личного опыта рядом с опытным мастером.

Если видение относится к интуитивной сфере человеческого существования, то | для постановки целей менеджеры применяют специальные процедуры, основанные на рациональности.

Например, менеджеры применяют «дерево целей» (рисунок 5) для того, чтобы выработать согласованные стратегические цели и определить задачи, которые вытекают из этих целей.