Важнейшие личностные качества стратега

1. Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.

Компании, как и любые сложные системы, стремятся к равновесию своей
социальной структуры, состоянию относительного равенства

противоборствующих в них сил. Важным условием такого равновесного состояния является формирование стабильных стандартов, касающихся отношений людей, а также гармония с окружающей средой. Работая в относительно стабильной компании, ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. За счет этого и устанавливается относительное равновесие в компании. Другое дело, когда в компании наступают перемены. Сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои привычки, воззрения и действия. Некоторое время компания находится в состоянии дисбаланса. Для некоторых людей такая ситуация является стрессовой.

Данная ситуация означает для менеджера необходимость постоянного выбора в непривычной обстановке. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение намеченных стратегических инициатив. Следовательно, руководитель обязан демонстрировать способность к проактивности -предвидеть события, инициировать перемены.

Надо сказать, что если перемены происходят постепенно, это не вызывает тех трудностей, которые сваливаются на голову менеджеру, когда необходимы радикальные перемены.

Многие организационные изменения не являются чем-то значительным, а происходят постепенно и достаточно предсказуемо. Более того, хороший стратег должен предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс подготовки будущего и своих сподвижников. В такого рода ситуациях достижение нового равновесия не представляется трудной задачей.

Глава 2. Лидерство

2. Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а подчиненными - в бою. Трудность состоит в том, что эта установка требует от стратега такого качества как реактивность, то есть максимальной концентрации на текущей ситуации. Менеджер несет ответственность за поддержание равновесия в компании в целом, а также поддержание духа своих подчиненных в этой сложной ситуации. Другими словами, его поведение должно носить реактивный характер. Его реакция будет быстрой и уместной, он вовремя придет на помощь и будет незаметным там, где обходятся без него, чтобы люди постепенно обретали уверенность в самостоятельных действиях.

«Он тренирует свою команду» - это одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор. Важно подчеркнуть, что руководитель именно подбирает и тренирует своих подчиненных, а не играет сам. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» подчиненных занимают у них до половины рабочего времени. Если продолжить далее аналогию со спортом, старшие менеджеры на «тренировках» подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», проводят неформальные консультации и демонстрируют поддержку. К тому же временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», чтобы у них проснулась воля к победе. Для того, чтобы все это стало реальностью, руководитель должен в совершенстве владеть коммуникативными навыками, то есть уметь:

> Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы, формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей, рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки зрения других лиц.

> Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.

> Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный климат в коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и недостатки.

> Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

3. Концептуальная гибкость.

При планировании и принятии решений руководитель:

1. определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при необходимости концептуально обосновывает свои решения;

2. собирает информацию самого различного характера и использует широкий набор источников для создания полной информационной среды;

3. создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе полученной информации;

4. осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных соотношениях благодаря анализу разнородной информации;

5. представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он хочет сказать.

4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.

Важным качеством стратега является открытость, основанная на духовном превосходстве и знании практической стороны дела.

Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает решения, когда это требуется, и при необходимости берет на себя ответственность за себя и других, выражает уверенность в успехе принимаемых мер.

5. Ориентация на действия и достижения.

Стратегическое управление - это, прежде всего деятельность. Она подразумевает постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям, когда лидер ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.

Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности, обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца - как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.

Глава 2. Лидерство

Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над ситуацией.

Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.

Стратегу достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы внимательно посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых помощников.

Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.

Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с энтузиазмом идентифицируют себя.

Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества

Правильно понятая ситуация и грамотные действия в этой ситуации делают эффективными даже самые незначительные действия стратега. Личностные качества стратега должны быть подкреплены благоприятной (правильно понятой) ситуацией, в которой ему приходится управлять, иначе усилия могут оказаться большими, а результат будет незначительным.

«Логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в глазах авторов публикаций последних десятилетий в качестве факторов эффективного лидерства. Есть несколько интересных концепций, которые мы рассмотрим в этой главе.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Введем три основания, которые помогут нам построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера:

> наличие сложных проблем;

> формальная власть;

> высокий авторитет.

Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции. Кратко опишем эти ситуации (см. рисунок 1).

Все ниже приведенные ситуации имеют названия, которые играют в данном случае роль метафор, а также краткие характеристики.

Ситуация 1 («мы принимаем вызов») является полноценной ситуацией, бросающей компании посильный вызов и, тем самым, придающей людям смысл их совместной деятельности.

Ситуация 2 {«спаситель отечества») возникает тогда, когда имеет место сложная проблема, которую решает человек, пользующийся непререкаемым авторитетом среди ключевых фигур компании. При этом данный человек не наделен формальной властью, достаточной для управления.

Ситуация 3 («победителей не судят») чревата неопределенностями. Если стратегу удастся выйти победителем, будет расти его неформальный авторитет. Однако в этой ситуации компания редко действует в сложных условиях как «часовой механизм», всегда есть те, кто усомнится в принятых решениях. В случае поражения происходит возгонка эмоциональной критики, как правило, без серьезного содержательного анализа причин поражения.

Ситуация 4 («из пушек по воробьям») характерна тем, что стратег наделен формальной властью и с духовным опытом у него все в порядке, однако задачи, которые перед ним стоят, носят тривиальный характер. Особенность этой ситуации состоит в том, что в долгосрочной перспективе она непременно разрушает компанию. Данную ситуацию Ф. Фидлер ошибочно считает самой благоприятной.¹¹

¹¹ Подробнее об этом см. " Проблематизация теории лидерства Фидлера". Труды семинара СД-группы. Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York.McGraw-Hill Book Company, 1997.

Глава 2. Лидерство

1. Полноценная ситуация «Мы принимаем вызов»

2. «Спаситель отечества»

3. «Победителей не судят»

4. «Из пушек по воробьям»

Рисунок 1. Архетипы ситуаций, определяющих эффективность