Организация деятельности HR-департамента

Управление человеческими ресурсами предполагает разработку и применение формальных систем, обеспечивающих эффективное и произ-водительное использование возможностей сотрудников для достижения организационных целей.

Переход к концепции менеджмента человеческих ресурсов приводит к существенной трансформации функций кадровой службы. В системе управления персоналом формируются три взаимодействующие друг с другом блока:

· блок стратегии кадрового управления;

· операционная подсистема;

· блок ресурсного обеспечения.

Стратегия персонального менеджмента – это совокупность принци-пиальных подходов к реализации ключевых задач в области управления человеческими ресурсами организации, отражающих текущее положение дел и перспективы развития кадровой сферы.

Операционная подсистема позволяет осуществить реализацию стратегии. Она включает в себя следующие элементы:

1) подсистему планирования персонала;

2) подсистему привлечения кадров;

3) подсистему развития персонала;

4) подсистему управления кадровым резервом;

5) подсистему оплаты труда;

6) подсистему социально-психологической поддержки персонала.

Блок ресурсного обеспечения делает возможным функционирование всех операционных подсистем и включает информационное, инструментальное, нормативно-методическое, организационное, финансо-вое обеспечение.

Современные HR-отделы и департаменты существенно отличаются от традиционных отделов кадров. Занимаясь главным образом вопросами приема и увольнения работников, организацией повышения квалификации и переподготовки, отделы кадров не могли стать ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они были структурно разобщены с отделами организации труда, заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, выполняющими функции управления кадрами.

Вспомогательный, обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует требованиям внешней среды современных рыночных организаций. В условиях изменчивой, сложной, подвижной и неопределенной конкурентной среды кадровые службы становятся активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки проектов и методов повышения деловой актив-ности и эффективности подразделений. Современные службы управления персоналом от нормативно-методического, делопроизводственного и пра-вового обеспечения управления кадрами переходят к непосредственному осуществлению стратегического и оперативного руководства человечес-кими ресурсами организации.

В деятельности кадровых служб в системе HR-менеджмента наблюдаются следующие изменения:

1) переход от автономной и фрагментарной кадровой деятельности к интеграции деятельности линейного руководства и кадровых служб (ли-нейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами и получает помощь со стороны HR-менеджмента);

2) переход от планирования персонала как реакции на производственные планы к стратегическому планированию человеческих ресурсов, полно-стью интегрированному в систему корпоративных планов и программ;

3) переход от централизованной кадровой функции и вертикального упра-вления, к горизонтальному управлению на основе децентрализации функ-ции управления персоналом, затрагивающей и линейное руководство;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами (растущая стратегическая и интегрирующая роль HR-менеджмента, повы-шение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации делают профессионализм сотрудников HR-департамента важнейшим условием выживания и успеха компании);

5) потребность в постоянном организационном развитии для повышения гибкости и адаптивности компаний, рост значимости управления измене-ниями;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами, поскольку глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонацио-нальных коллективов с различной системой ценностей и культур;

7) возрастание роли и углубление социального партнерства, признание взаимозависимости интересов предпринимателей и наемных работников;

8) изменение принципов и системы мотивации (наиболее важными мотваторами становятся создание атмосферы взаимного доверия, справед-ливое распределение доходов между наемными работниками и предпри-нимателями, гарантии сохранения занятости, возможности карьерного роста, оплата труда в зависимости от достигнутых результатов, обеспе-чение благоприятных условий труда);

9) все большая ориентация управления на социальную сферу, что диктует необходимость согласования принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников;

10) переход от фрагментарного повышения квалификации к системному развитию человеческих ресурсов.

Менеджмент человеческих ресурсов, реализуя системный подход к управлению, предполагает обеспечение кадровыми службами трех ключевых направлений деятельности:

· разработка и реализация кадровой политики;

· формирование человеческих ресурсов организации;

· развитие человеческих ресурсов организации (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Ключевые направлния деятельности кадровой службы в системе HR-менеджмента

Кадровая политика является основой организации деятельности кадровых служб во всех сферах, определяя принципиальные подходы к формированию и развитию человеческих ресурсов.

Подсистема формирования человеческих ресурсов, как элемент системы HR-менеджмента, включает следующие функции:

· маркетинг персонала;

· планирование потребностей в человеческих ресурсах;

· подбор, отбор и наем работников;

· адаптация новых сотрудников (рис. 1.10).

Рис.1.9. Функции по формированию человеческих ресурсов организации

Подсистема развития человеческих ресурсов включает следующие направления деятельности:

· обучение персонала;

· управление карьерой;

· формирование и развитие лидеров;

· создание и развитие команд;

· деловая оценка;

· формирование и поддержка корпоративной культуры;

· создание мотивационной системы;

· управление конфликтами;

· формирование системы организационных коммуникаций (рис. 1.11).

Рис.1.11. Функции подсистемы развития человеческих ресурсов

Одним из важнейших требований к организации деятельности кадровых служб отечественных организаций является необходимость учета особенностей переходного периода, в частности специфики рынка труда, неразвитости рыночной инфраструктуры, позволяющей прибегать к услугам специализированных консалтинговых компаний, кадровых агентств, центров профессионального отбора и переподготовки.

Традиционным для белорусской, как и российской, экономики фактором кадровой работы является недостаточное внимание высшего руководства к этой сфере деятельности; нежелание обеспечить кадровой службе более высокий статус в управленческой иерархии; финансирование затрат на работу с пресоналом по остаточному принципу. Распространена ориентация на формы и методы управления персоналом, характерные для плановой экономики.

Эксперт в области управления персоналом Пархимчик Е.П. предла-гает белорусским предприятиям для совершенствования работы кадровых служб придерживаться следующих рекомендаций:

· предоставлять кадровым службам больше реальных прав, самостоя-тельности в решении проблем, связанных с управлением персоналом;

· расширить, обновить основные функции кадровой службы, сделав упор на аналитические, организаторские, воспитательные, правовые;

· кадровую службу подчинять только руководителям предприятия или его заместителям;

· начальника кадровой службы целесообразно вводить в состав высшего исполнительного органа;

· способствовать постепенному, поэтапному обновлению кадровых служб;

· расширять финансовую поддержку компьютеризации кадровой слу-жбы, способствовать ее переходу к электронному учету кадров и созданию внутренних замкнутых сетей управления;

· начать системное целевое обучение работников кадровых служб.