Человеческой переменной организации

HR-менеджмент (от англ. human resource management), или менедж-мент человеческих ресурсов, – основная категория современной практики управления. Однако ее появление относят лишь к 90-м годам ХХ века. Становление системы HR-менеджмента связано с возрастанием значи-мости человеческих ресурсов организации на рубеже тысячелетий. Изменение роли человека в современном производствеобусловлено рядом факторов:

· обострением конкуренции на рынках товаров и услуг (это значительно повысило требования к качеству продукции, и, следовательно, к работнику и качеству его труда);

· изменением содержания труда в результате появления и распро-странения информационных технологий;

· постоянным изменением конъюнктуры рынка;

· развитием наукоемких производств,

· усилением инновационной активности производителей;

· повышением уровня образования, квалификации работников и уровня оплаты труда;

· распространением демократических тенденций на производстве и в обществе;

· опытом передовых компаний, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала.

Понятия «управление кадрами», «управление персоналом», «управ-ление человеческими ресурсами» (УЧР), обычно используемые как синони-мичные, различны по своему содержанию и относятся к разным этапам развития взглядов на управление людьми в организациях.

В теории и практике управления человеческой составляющей органи-зации можно выделить четыре концепции, представляющие собой обоб-щенные представления о месте человека в организации:

1) управление кадрами (доминировала в 1920-40 гг.);

2) управление персоналом (сформировалась в 1950-70 гг.);

3) управление человеческими ресурсами (сложилась в 1980-90 гг.);

4) управление человеком (ХХI в.) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Концепции управления людьми в организации

Эти концепции развивались в рамках трех основных подходов к упра-влению: экономического, органического и гуманистического (рис. 1.5).

Экономический подход к управлению дал начало концепции управле-ния кадрами, которая рассматривает человека как элемент технологи-ческой цепочки, как «живой придаток машины», стремясь к эффективному использованию трудовых ресурсов (табл. 1.1).

Внимание концентрируется на технической, функциональной, направленной на овладение трудовыми приемами, подготовке людей на предприятии. Организация воспринимается как механизм, который должен действовать надежно, предсказуемо, эффективно, подчиняясь установлен-ному алгоритму.

Рис. 1.5. Подходы к управлению организацией

Представители школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Фрэнк и Лилия Гилбрет), в рамках которой формировалась концепция управления кадрами, стремились усовершенствовать трудовые операции, добиваясь более эффективного их выполнения, используя наблюдение, замеры, логику и анализ.

При помощи микрохронометров, кинокамер фиксировались факти-ческие действия работников, затем выявлялись непродуктивные движения, разрабатывались стандартные процедуры выполнения работ, позволяющие сократить время осуществления отдельных операций и повысить производительность труда.

Основными задачами менеджмента, по Ф. Тейлору, являются:

· оптимизация методов выполнения работ на основе научного измерения затрат времени, движений и усилий работников;

· стандартизация операций ручного труда и обязательность выполнения разработанных на научной основе стандартов и правил (научная организация труда);

· предоставление сотрудникам таких рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу, подбор и обучение сотрудников (принцип соответствия);

· оплата по результатам труда (принцип вознаграждения);

· обеспечение дисциплины – подчинение, и проявление внешних знаков уважения должны соответствовать принятым правилам и обычаям;

· достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера и постоянного контроля;

· обеспечение равенства на каждом уровне организации, чтобы стимулировать персонал к эффективному исполнению своих обязанностей.

Работа отделов кадров сводится к кадровому планированию, регистрации поступающих на работу, организации обучения и пе-реподготовки, контролю за дисциплиной, оформлению при увольнении и не требует специальной подготовки и высокого уровня профессиона-лизма, не предполагая использования информационно-аналитических ком-петенций. Должностной статус менеджера по кадрам довольно низкий: это клерк, который помогает линейным руководителям проводить эффектив-ную политику в отношении наемных работников.

Концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами сложились в рамках органического подхода, который вывел этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-кон-трольной постепенно стала развивающей, распространившись на поиск и подбор работников, мотивацию и планирование карьеры сотрудников, деловую оценку работников, организацию системы обучения и повышения квалификации, управление организационной коммуникацией, делегирова-нием полномочий.

Таблица 1.1

Условия эффективности и недостатки экономического подхода

Под влиянием исследований в области кибернетики организация стала восприниматься как живая (органическая), рзвивающаяся, адаптивная система, открытая для воздействий внешней среды. В научный оборот вошли такие понятия как миссия, цели, жизненный цикл организации, связующие процессы, мотивы и потребности (табл. 1.2).

Создатели школы человеческих отношений и поведенческих наук (Э. Мэйо, А. Маслоу. Д. МакГрегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт), осно-вываясь на достижениях психологии и социологии, признали человека основным фактором успеха и движущей силой развития организации. Они сместили акцент теоретических исследований в области менеджмента с технологий и задач на взаимоотношения и потребности, подчеркивая, что управление – это достижение целей организации с помощью других людей.

Таблица 1.2.

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Основными идеями школы человеческих отношений и поведенческих наукстали следующие:

· управление – это социально-психологический, а не техноло-гический или экономический процесс;

· в основе эффективного управления – знания о человеке как неповторимой личности с особыми интересами, потребностями, мотивами;

· человек – социальное существо, которое подчиняется законам коллектива, поэтому необходимо использовать методы управления, регулирующие поведение людей в группе;

· с природой человека несовместимы жесткая иерархия, соподчи-ненность и формализация организационных процессов, необходимо создавать условия, благоприятные для раскрытия потенциала сотрудников, учитывая их психологические особен-ности и эмоциональные потребности;

· на производительность труда воздействуют не столько материальные факторы, сколько психологические и социальные;

· менеджеры должны устанавливать и поддерживать лояльные отно-шения с неформальными группами, стихийно возникающими в организации, используя потенциал неформального лидерства.

Органический подход к управлению, тем не менее, создает опреде-ленные ограничения для повышения эффективности управления людьми в организации (табл. 1.3). Стремление преодолеть эти ограничения приводит к совершенствованию системы HR-менеджмента.

«Управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» объединяет признание человека личностью, субъектом трудовых отношений, общая теоретическая основа (принципы школы человеческих отношений и поведенческих наук) и единство подхода к управлению (органический подход), но они различны по своему содержанию и сферам эффективного применения.

Управление персоналом – это деятельность, направленная на оперативное управление человеческими ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами – элемент системы стратегического менеджмента.

Стратегическое управление представляет собой процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собствен-ного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассма-тривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

· обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

· облегчает принятие стратегических решений на основе исполь­зования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обра­ботке информации;

· обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

· помогает справиться с изменениями и провести изменения;

· дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса.

Менеджмент человеческих ресурсов – это стратегическое планиро-вание и управление человеческими ресурсами, направленное на повыше-ние эффективности деятельности и достижение стратегических целей организации. Концепция менеджмента человеческих ресурсов исходит из того, что стратегии управления персоналом должны быть интегрированы в корпоративные бизнес-стратегии.

Таблица 1.3

Условия эффективности и недостатки органического подхода

HR-менеджмент создает условия, в которых различные функции управления персоналом – планирование человеческих ресурсов, подбор и отбор персонала, управление производительностью труда, оценка, обучение и развитие персонала, вознаграждение и организационная коммуникация – формируются и эффективно интегрируются в бизнес-стратегию компании в целом. Именно такой симбиоз бизнес- и HR- стратегий организации становится ее главным конкурентным преиму-ществом на рынке.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моде-лей управления персоналом.

Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал, обеспечи-вающих постоянный профессиональный рост сотрудников, улучшение качества и условий их труда. Происходит переориентация менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, отказ от коллективистских ценностей, развивается менеджмент талантов. Ключевым элементом кадрового потенциала организации становятся профессионализм и компетентность менеджеров.

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаим-ной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Отличия менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом

Однако технология управления человеческими ресурсами приносит ожидаемый результат только в том случае, если в организации сложились определенные условия:

· относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессио-нального роста и ротации кадров);

· используются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

· используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности;

· поддерживается высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии оперативных управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

· функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

На практике переход от концепции управления персоналом куправле-нию человеческими ресурсами в деятельности компаний проявляется в следующем:

· наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб, которые преобразуются в многофункциональные HR-департаменты;

· повысился статус менеджера, руководители кадровых служб крупных корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

· значительно возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

· усиливается конкуренция за привлечение высококвали-фицированных кадров, талантливых специалистов;

· кадровая политика становится объектом внимания стратегического руководства и является частью общей бизнес-стратегии;

· работа с человеческими ресурсами становится тем видом деятельности, который чаще всего передается независимым фирмам, чтобы освободить отделы УЧР от рутинных текущих операций и бумажной работы, предоставив им возможность сосредоточиться на стратегических вопросах (рис. 1.6).

Вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте и управлении персоналом, технология управления челове-ческими ресурсами, тем не менее, не может претендовать на реше-ние всех кадровых проблем организации. И у этой передовой технологии есть определенные ограничения.

Рис. 1.6. Принципы управления человеческими ресурсами

Критики концепции управления человеческими ресурсами отмечают следующее.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах свидетельствует об отсутствии единой концепции. Например, не- совместимыми оказываются командная работа и индивидуализация оплаты труда в зависимости от его эффективности.

2. Растут затраты на содержание многочисленной, включающей специалистов узкого профиля кадровой службы.

3. Расходы на подготовку и переподготовку персонала на практике не увеличиваются, поскольку эффективность таких инвестиций незначи-тельна, а передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной перепод-готовки последних.

4. Новые методы мотивации персонала (участие в прибылях компа-нии, передача акций работникам) нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда, чему способствует и повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды).

5. Использование систем оценки индивидуального вклада работника в общий результат функционирования организации способствует не столько формированию повышенного чувства ответственности, сколько служит инструментом косвенного контроля и самоэксплуатации.

6. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитив-ном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организации.

Тем не менее, распространение концепции и технологии управления человеческими ресурсами набирает темпы в развитых странах и переход-ных экономиках, предъявляя совершенно иные требования к менедж-менту.

Различают два подхода к менеджменту человеческих ресурсов:

1) рационалистический;

2) гуманистический (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Традиционный рационалистический подход к управлению челове-ческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, то она в праве требовать от работников лояльности и ответствен-ного отношения к работе. Активная кадровая политика нацелена на удовлетворение потребностей компании в устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной конкурентной стратегии и строится на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

С точки зрения гуманистического подхода, человек – это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком через организационную культуру – систему целей, ценностей, специфи-ческих принципов поведения, присущих данной организации.

Стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому. «Горизон-тальное» управление становится более важным, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению; инновационная способность, творчество. Люди и их спо-собности воспринимаются не только и не столько как средство достижения долгосрочных стратегических целей организации – они сами становятся целью развития бизнеса.

Развивающий в современной рыночной экономике процесс превра-щения работников в собственников предприятий переводит отношения «работодатель – наемный работник» на новый уровень. Работники сами берут на себя ответственность за создание конкурентных преимуществ компании, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. Благодаря этому удовлетворение потребностей сотрудников становится целью организации, а не средством достижения цели. Тем не менее, взаимная ответственность сторон обеспечивает существенный рост эффективности компании за счет участия работников в принятии управленческих решений, их активного участия в проектировании рабочих мест и управлении качеством и условиями труда (рис. 1.7).

Н. Мескон и М. Альберт в результате масштабных эмпирических исследований выявили общность принципов деятельности компаний, практикующих управление человеческими ресурсами:

· занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками компании и лишь во вторую – за счет внешнего найма;

· заинтересованность сотрудников в качестве продукции;

· отсутствие статусных привилегий, устранение разрыва между руководителями и подчиненными;

· обеспечение благоприятных условий труда;

· защита окружающей среды;

· участие работников в принятии управленческих решений, поощрение открытого делового общения, стремление к обоснованности и доказательности принимаемых решений;

· процедура увольнения предполагает поиск другого места работы для сотрудников кадровой службой организации, планирующей увольнение;

· обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры (team-building);

· участие работников в прибыли компании;

· стремление к непрерывному обучению и повышению квалификации работников.

Таким образом, гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие концепции и подходы.

Рис. 1.8. Особенности гуманистического подхода к управлению человеческими ресурсами организации