Виды полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обя­занностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдель­ного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы на­столько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответ­ственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заин­тересованностью в управлении. Таким образом, происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отда­вать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом долж­ностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает от­ношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не мо­жет размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была на­несена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответствен­ности. Превышение полномочий над ответственностью может при­вести к административному произволу, а обратная ситуация — к параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мун­диру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет пол­номочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линей­ные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от началь­ника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной дея­тельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руково­дителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласи­тельные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право при­нимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функцио­нальные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предпи­сывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, со­ветов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура бази­руется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить до­стижение поставленных целей. Следовательно, координация — это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого под­разделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой сте­пени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противо­речия и возникающие трудности. Тем не менее проблемы в коор­динации постоянно возникают, и следствием их являются следу­ющие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения чис­ла модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подраз­деление имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стре­мятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой дол­гие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят автори­тарный стиль управления, в других — более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между под­разделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за разли­чия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является орга­низационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделе­ний нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необхо­димы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходи­мости.

Типичным средством достижения координации являются ко­митеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначают­ся специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделе­ний.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введе­нию конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах пол­номочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым распола­гает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нор­мами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направ­лять полученные результаты в вышестоящие инстанции.