Делегирование управленческихПолномочий

Чаще всего делегирование или распределение управленче­ских полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководите­ля, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не мой вассал).

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение

на Западе под названием «делегирование организационных полно­мочий и ответственности».

Делегирование полномочий реализуется не только на офици­альной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофи­циальной основе и предполагает наличие взаимного доверия меж­ду руководителем и подчиненными. Общий подход в делегирова­нии полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящих­ся на самых низких ступенях управления, где на практике реали­зуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и при­обрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвиже­ния по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руко­водители не верят в способности подчиненных, боятся нести от­ветственность за их возможные неудачи или просто не хотят рас­ставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответ­ственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегиро­вания полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и испол­нителя.

Делегирование полномочий происходит сверху вниз, и это яв­ляется основой формирования структуры управления. На рис. 8.1 показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управле­ния, расположенным ниже (2, а и 2, б), оставляя за собой роль ко­ординатора их работы (координация по вертикали), а также выпол­нение других обязанностей в соответствии с персональными пол­номочиями. Между этими двумя субъектами управления нет формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунк­тирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (коор­динация по горизонтали). Далее субъекты управления (2, а, 2, б) пе­редают часть своих полномочий ниже (3, а, 3, б), и принципы управ­ления повторяются.

рис. 8.1. Фрагмент структуры управления

Полномочия «первых лиц» управления дают им право для ко­ординации работы всех нижестоящих подразделений путем про­ведения соответствующих совещаний. Так в совокупности реша­ются вопросы, связанные с распределением полномочий между субъектами управления и координацией их работы в структуре управления организации.

Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производ­ства.

Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации, образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности решаемых проблем и морально-психологическому климату в ор­ганизации.

При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

♦ полномочия должны отдаваться исполнителю только од­ним руководителем;

♦ полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;

♦ полномочия должны быть четкими и увязаны с полномо­чиями тех, с кем придется сотрудничать;

♦ в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних — децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

♦ вертикальная децентрализация — рассредоточение офици­альной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

♦ горизонтальная децентрализация — влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

♦ физическое рассредоточение различных служб организа­ции.

К основным факторам, способствующим децентрализации, отно­сятся следующие:

♦ большие размеры предприятия;

♦ территориальная рассредоточенность подразделений пред­приятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, яв­ляются:

♦ • единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизирован­ной отчетности;

♦ • отсутствие руководителей, желающих и способных осу­ществлять передаваемые полномочия;

♦ • неблагоприятная конъюнктура.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором — возрас­тает число подконтрольных проблем. Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри ее, и здесь возникают пре­имущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикаль­
ной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом на­правлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.

Еще один подход к децентрализации заключается в делегиро­вании полномочий целому подразделению, с одновременным пре­доставлением ему финансовой ответственности и частичной само­стоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица. Такие структурные изменения, с формированием так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО), значительно повы­шают эффективность работы, но могут сопровождаться размыва­нием целей и частичной потерей суверенитета организации. При этом чем большие полномочия предоставляются подразделению, тем больше организация теряет суверенитет по отношению к это­му подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен отрыв подразделения от организации и образование нового юри­дического лица. Происходящее можно сравнить с эффектом удер­жания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем легче ей дышать, но, если разжимать руку, возникнет опасность того, что птичка улетит.

Излишняя децентрализация управления особенно внутри од­ного предприятия приводит к игнорированию интересов отдель­ных подразделений и организации в целом. Поскольку децентра­лизация не может происходить бесконечно без разрушения пред­приятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом — централизацией. Однако из­лишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой «маятниковые коле­бания», придающие системе управления устойчивость (рис. 8.2).

Контрольные вопросы

1. Каким образом происходят расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наде­ление их соответствующими полномочиями?

2. На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия? От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий?

3. Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несо­ответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации.

4. Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании пол­номочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрали­зация?

Литература

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмен­та. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. — СПб.: Питер, 2002.

5. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003.