Стратегии управления затратами

Стратегия оптимизации логистики

В отличие от стратегий цепи поставок, ориентированных на повышение доходности, стратегия оптимизации логистики в общей модели ценности использует, прежде всего, рычаг затрат. Эта стратегия фокусируется на снижении общих затрат цепи поставок, позволяя получить более высокую маржу и снижать цены продаж.

Низкие затраты предоставляют более высокую гибкость при установлении цен.

Уделяется внимание политике постоянного совершенствования и повышения эффективности.

Стратегии управления капиталом

Помимо влияния на доходы и затраты, стратегии скорости и стратегии оптимизации оказывают влияние на величину капитала, используемого компанией.

Стратегия оптимизации логистики

Она дает самые низкие показатели затрат в масштабах цепи поставок. Компании необходимо выбрать компромиссный вариант, балансирующий затраты и инвестиции в дополнительные инфраструктурные элементы и приращение эффективности, получаемой за счет этих инвестиций.

Стратегия влияет и на рычаг используемого капитала.

Стратегия сфокусированности на скорости

Другой вариант стратегии, влияющий на рычаг используемого капитала. Корпоративная цель: «самое быстрое перемещение продукта по цепи поставок и благодаря этому минимизация инвестиций в капитал, связанный в запасах».

Характерна для отраслей, где стоимость продукции очень высокая и очень короткий жизненный цикл продукта.

Тема 3. Тактическое и оперативное планирование в цепях поставок

Решения в области планирования на тактическом и оперативном уровне. Прогноз спроса и план продаж. Основные приемы, применяемые при планировании продаж. Планы дистрибьюции и производства. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок. Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования.

Решения в области планирования на тактическом и оперативном уровне

На рис. 3.1 показаны решения, представляющие собой сердцевину планирования потока товаров и того, что называют планированием работ и составлением планов-графиков. Это решения, определяющие, какие действия будут предприняты в следующие часы, дни, недели и месяцы – какие заказы мы будем получать, какую продукцию и в каком количестве производить, где будем размещать запасы и т.п.

Четкая граница между решениями масштаба часы/дни и масштаба недели/месяцы отсутствует.

Составление графиков потока продукции, естественно, опирается на решения вышестоящего уровня о том, как должен вестись бизнес. Эту ситуацию можно представить в виде рис.3.2: бизнес-стратегия подталкивает политику управления спросом–предложением, которая затем определяет, что нужно предприятию от потока конкретного товара.

Для обеспечения эффективного планирования необходимо, чтобы производственные, складские мощности и места их расположения и т.п. должны соответствовать стратегии и политике планирования.

Одна из самых важных тем в планировании – это способы оптимального использования всей доступной информации о движении продукции по цепи – информации о текущем состоянии грузоперевозок, запасов и производства (Рис.3.3).

Иногда решения, принимаемые в реальном времени, называют не планированием, а регулированием, иногда – управлением событиями. Разница между этими решениями и планированием не столь важна. Важно, что необходимость использования информации и текущем состоянии перевозок, запасов и производства еще раз подчеркивает актуальность интегрированного подхода в планировании.

Прогноз спроса и план продаж

Следует отметить отсутствие единого понимания того, что такое прогноз, и соответственно, план спроса для конкретной организации. В одних изданиях план спроса и план продаж – это разные планы, в других – практически одно и то же.

Прогноз спроса – это первоначальная оценка спроса, основанная на статистике.

План спроса – оценка будущего спроса на основе согласованного анализа и одобренных результатов прогнозирования.

Прогноз продаж – это проекция в будущее ожидаемых продаж с учетом данного набора условий среды. Какие ограничения следует учесть при прогнозировании продаж, решает само предприятие, но эти ограничения должны быть подробно описаны.

План продаж – это система управленческих действий, которые оно намеревается применить для достижения уровня запланированных продаж.

Одни предприятия прогнозируют спрос, другие – продажи, третьи и то и другое. Одни составляют планы спроса, другие – продаж.

Важно: прогнозирование – это процесс обработки данных, нежели действия по планированию, так как в его рамках не принимаются никакие решения.

Зачем нужен план продаж (спроса)? (Причины, объясняющие потребность в данном виде планирования)

§ Несбалансированное время выполнения заказа. Время, в течение которого потребитель готов ждать выполнение заказа, иногда намного меньше времени, которое необходимо организации для производства и распределения этого заказа. Несбалансированность этих продолжительностей заставляет организации тратить большие средства для сокращения разницы между ними.

§ Управление маркетингом. Увеличение рыночной доли – это во многих отраслях единственный способ роста. Если маркетинговые действия плохо спланированы, они могут оказаться слабо эффективными и мало воздействуют на рост продаж.

§ Планирование финансов и составление смет.

Последствия плохого планирования затрат показаны на рис. 3.5.

Основные приемы, применяемые при планировании продаж

1) Приемы статистического прогнозирования.

Какие данные лучше использовать? Достоверные данные о спросе за прошлые периоды. Исходной точкой, от которой следует отталкиваться при составлении прогнозов – это первоначальный заказ потребителя.

Какие методы прогнозирования лучше использовать? Простые методы обычно позволяют получить более высокие результаты, чем более сложные, особенно в краткосрочном прогнозировании. Необходимо сосредоточиться на «правильной» информации и ее интеграции, а не на усложнении процедуры прогнозирования.

См. рекомендации по выбору метода прогнозирования в учебном пособии Модели и методы теории логистики, раздел 7.

Для разных продуктов понадобятся разные методы прогнозирования. Например, предлагается учитывать следующие дифференцирующие характеристики продукта, представленные на рис. 3.6.

Что необходимо знать об уровне агрегирования и выборе горизонта прогнозирования? Прогнозы, выполненные на более высоком уровне агрегирования, в среднем, более точны, чем прогнозы с более низким уровнем агрегирования.

Решение о том, на каком уровне агрегирования выполнить прогноз, представляет собой компромисс между повышенной степенью точности, достигаемой на более высоком уровне, и снижением точности, получаемой на более низком уровне, то есть необходимо выбрать какой-то промежуточный вариант, например, из тех, что показаны на рис. 3.7.

Организациям следует агрегирования прошлые данные, а не заниматься прогнозированием на низких уровнях в разных их точках, пользуясь для этого различными инструментами.

Аналогично, прогноз на ближайшее будущее будет более точным, чем прогноз того же события, но в отдаленном будущем.

Поскольку организациям необходимо сокращать время выполнения заказа, поэтому прогнозы необходимо готовить на максимально короткий горизонт.

Что нужно знать о компонентах прогноза? Тренд – общее направление прогноза. Сезонность, шум (случайные изменения спроса).

Что нужно знать о качестве данных? В организации следует уделять внимание получению достаточно точных и полных данных о спросе, сохранению их. Специалист, отвечающий за разработку плана продаж должен быть «владельцем» базы данных, используемой для прогноза, и отвечать за качество данных, входящих в нее, и за уровень их объединения.

2) Приемы стимулирования спроса и продвижения продукции

В исторические данные, используемые для составления прогноза спроса и плана продаж, следует включить прошлые, будущие и непрямые стимулирующие маркетинговые мероприятия. Рекомендуется в базу данных включать любые действительно значимые маркетинговые мероприятия, которые серьезно повлияли на эти данные.

Необходимо учитывать косвенные воздействия маркетинговых мероприятий, такие как:

§ Выдвижение на первые роли новых продуктов благодаря стимулированию их продаж, вплоть до каннибализации прежних продуктов.

§ Более низкие объемы продаж, или каннибализация похожих продуктов, из-за предпочтения нового.

§ Расширенная продажа продуктов, которые являются дополняющими к непосредственно продвигаемым.

Косвенное влияние маркетинговых мероприятий необходимо включать в общие данные для прогнозов спроса и планов продаж, поскольку это повышает точность этих документов.

3) Управление незапланированными и неожиданными событиями и ситуациями.

При составлении прогноза спроса и плана продаж необходимо учитывать:

а) изменение ассортимента продукции.;

б) стимулирование продаж посредником/ конкурентом;

в) релевантные циклические и экономические показатели;

г) данные, относящиеся к отраслевому тренду;

4) Интеграция основных приемов в план продаж

Прогноз трансформируется в план при помощи добавления информации о собственных стимулирующих действиях организации, об аналогичных действиях конкурентов и посредников, об экономических данных, сезонных событиях и т.п. Сложности связаны со своевременным добавлением этих данных. Применяются следующие приемы интеграции данных в план продаж:

а) учет целевых показателей продаж.

б) методика планирования продаж и операций (S& OP) для интегрирования спроса и предложения

Планы дистрибьюции и производства

Планы распределения охватывают планирование складских мощностей, отгрузки, транспортировки.

Планы мощностей – это часть планов распределения, которые можно отнести к стратегическому планированию. Они включают планирование:

§ пространства;

§ расположения складских зон;

§ работы персонала;

§ системы грузопереработки.

Планирование отгрузки – это центральная часть тактических планов распределения. Оно включает календарное планирование складских работ, графики получения грузов, сбора (комплектации) заказов, планирование загрузки транспортных средств и последовательности отгрузки. Для планирования и управления этими процессами могут использоваться информационные системы управления.

В производстве различают технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование производства – это планирование развития техники, организации и экономики промышленного предприятия в их неразрывной взаимосвязи. Основные показатели:

· объем выпуска ГП;

· номенклатура ГП

· фондоотдача;

· планируемая прибыль;

· производительность труда;

· количество новых видов продукции.

Оперативно-производственное планирование – планирование организации производственных процессов, задачей которого является обеспечение равномерного выполнения плана выпуска готовой продукции. В процессе ОПП выполняется:

· расчет и установление заданий производственным подразделениям по выпуску определенных изделий;

· расчет и установление нормативов движения производства (нормативы заделов, периодичность, величина партии деталей);

· расчет и установление календарных графиков, определяющих порядок, последовательность и сроки изготовления продукции на каждой стадии производства.

ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое ОПП направлено на обеспечение равномерной работы основных цехов. Исходная база – календарный план и портфель заказов предприятия. Задачи МОПП:

· разработка оперативно-календарных нормативов;

· взаимная увязка содержания и сроков календарных планов цехов и общезаводских служб;

· составление и выдача цехам квартальных и месячных календарных планов;

· текущее регулирование производства;

· оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана цехами.

Внутрицеховое ОПП направлено на обеспечение равномерной работы участков и рабочих мест цеха. Задачи ВОПП:

· уточнение месячной программы цеха;

· распределение работ по отделениям и участкам;

· составление и выдача участкам календарных планов-графиков и заданий по каждому рабочему месту;

· оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана участками.

Планирование производства зависит от типа производства, табл.3.1. Тип производства зависит от специализации предприятия, что связано с масштабом выпуска ГП, устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции (чем устойчивее, тем реже изменяется технологический процесс, приспособлением и оснасткой, чем постояннее применяемые МР, состав поставщиков, тем реже пересматривается программа производства).

Существует поточный тип организации производства. Признаки:

· пооперационная специализация рабочих мест;

· единый расчетный ритм выполнения операций;

· непрерывная подача промежуточного продукта;

· закрепленные за рабочим местом предметы труда;

· размещение рабочих мест в последовательном порядке.

В табл.3.2 представлена классификация форм поточного производства.

Характеристика систем планирования производственного процесса представлена в табл.3.3.

По каждому заказу составляется объемно-цикловой график, в котором указываются цехи-исполнители и сроки выполнения заказа (рис.3.8). По графику определяется общий цикл выполнения заказа. По графику рассчитывается месячная программа (оперативный план) каждого цеха с указанием номера заказов, наименования и количества деталей, трудоемкости, сроков запуска и выпуска деталей.

Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

На рис. 3.9 показано взаимодействие процессов планирования функциональных областей логистики, маркетинга, продаж.

Центральное место, как видно по рис.3.9, занимает процесс планирования продаж и операций. Методика S& OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес-процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

§ Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

§ Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

§ Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

§ Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S& OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуждают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а затем он представляется в виде развернутого набора цифр и решений, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S& OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S& OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все работают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.10.

Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

§ Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса;

§ Потребности управления распределенными запасами;

§ Стратегия производства;

§ Первичные факторы эффективности производства (факторы, влияющие на показатели затрат при производстве);

§ Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

§ Закупка материалов;

§ Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить следующее.

1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее тактических, тактические - сильнее операционных.

2) Набор решений относительно основного производственного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, обслуживания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3) Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4) Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5) Операции, связанные с внешними местами хранения продукции, стоят намного больше, чем это представляет себе большинство менеджеров.

6) Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективности, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.

Тема 4. Особенности интегрированного планирования в цепях поставок

Суммарное видение планов цепи поставок. Препятствия интеграции планов в цепи поставок. Процесс интегрированного планирования. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

Суммарное видение планов цепи поставок

Проблема интеграции планирования тесно связана с вопросом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Централизация позволяет легче принимать высокоинтегрированные оптимизированные решения, однако перенос ответственности за производственные решения в места непосредственного осуществления производственной деятельности ведет к тому, что эти решения выполняются с большим энтузиазмом, то есть людям требуется ощущение контроля, своего вклада в общий план, - чтобы выполнять этот план с желанием.

Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией, табл. 4.1.

Оптимальная интеграция – наиболее комплексный метод планирования. Идея состоит в едином планировочном процессе, который сводит воедино все релевантные данные и ресурсы и создает план, одновременно и рационально отражая всю информацию.

Последовательная интеграция – это такая степень планировочной интеграции, при которой некоторые решения принимаются как часть одного процесса, а затем эти же решения служат ограничениями для других процессов планирования. Встречается довольно часто.

Последовательное планирование используется:

а) в случае, когда создается основной производственный план-график, после чего для каждой создаются производственной ячейки детальные графики с целью реализации основного графика. Хорошо работает в организационном иерархическом планировании. Этот подход показан на рис.4.1.

б) для планирования логистики, дистрибьюции и производства. Схема (рис. 4.2) отражает современные предположения, что система ERP может быть базой данных о трансакциях, на основе которых будут строиться планы. Эта система предполагает, что основную работу по планированию станут выполнять модели математической оптимизации на трех уровнях: стратегии, планирования и составления планов-графиков.

в) для согласования графика производства предприятия-производителя и графика производства у поставщика. При этом график последнего подчиняется графику производителя.

Один из острых вопросов последовательных процессов планирования с совмещением планов.

Обычно предлагается вариант, показанный на рис. 4.3а. Но даже при последовательном планировании этот вариант (прямое наложение одного плана на другой) не всегда подходит. Вместо простого арифметического сложения планов они должны быть совмещены естественным образом через реально принятые решения о ресурсах, рис. 4.3б, на котором вместо выравнивания основного графика относительно производственного плана учитывается, для производства каких объемов тех или иных продуктов имеются производственные мощности, материалы, рабочая сила. С учетом этих условий грамотно составленный основной производственный план-график будет приближенным к производственному плану, но никогда не будет совпадать с ним.

Проблемы совмещения должны тщательно продумываться всякий раз при наличии многих планов. Если предприятие хочет минимизировать количество планов (а это оправдано в конкретных условиях), предпочтительным шагом будет комбинирование планов (рис. 4.3в).

Совместная интеграция встречается в различных условиях. Например, S& OP – это коллективный процесс, протекающий, как правило, в масштабах одного предприятия; изготовитель и продавец согласовывают план пополнения запасов. Формы совместного планирования:

§ Совместное принятие решений;

§ Переговоры;

§ Составление и поддержание общих документов;

§ Двунаправленный общий доступ к данным;

§ Однонаправленный общий доступ к данным (по сути то же, что и 4 способ интеграции – через открытый доступ).

Участники совместного планирования соглашаются лишь работать вместе (отличие от первых двух способов), а составление общих планов при этом желательно, но не обязательно.

Интеграция через открытый доступ.

Особое значение имеет наличие доверия. Передавая данные и/или план необходимо доверять получателю, необходимо быть уверенным, что план и данные принесут пользу предприятию или цепи поставок, не будут переданы конкурентам или полностью проигнорированы.

Препятствия интеграции планов в цепи поставок

Для успешного интегрированного планирования необходимо «навести порядок в своих домах».

Благодаря Интернету и другим средствам связи совместное планирование (3) может вплотную приблизиться к оптимизации (1). Однако наличие технологии – не гарантия интеграции планов.

Несмотря на то, что необходимые технологии есть, интегрированное планирование в цепях поставок встречается очень редко. Участники цепи поставок могут составлять интегральные планы, если будут испытывать больше доверия. Могут планировать центры цепи поставок третьих сторон, стоящие над ежедневными текущими операциями. Однако такая интеграция планирования всегда будет ограниченной, так как наши поставщики и клиенты должны поддерживать взаимоотношения не только с нами, но и нашими конкурентами. Совместное планирование цепи поставок никогда не приведет к полной унификации планов.

К поставщикам и клиентам нет полного доверия, так как мы с ними конкурируем за более выгодные цены. Это будет всегда, поэтому доверие за пределами предприятия всегда будет ограниченным. Очень большой вред доверительным отношениям наносит практика «обратных» аукционов.

Еще одна спорная область, касающаяся совместного планирования цепи поставок, – это борьба за контроль над самим процессом и самой информацией.

Наличие указанных препятствий подводит к пониманию планирования в цепи поставок как набора полицентричных и децентрализованных процессов. Немногие готовы передавать планирование другим - планирование слишком важно для большинства предприятий.

3) «Эффект хлыста» и задача интеграции планов .

Тема 5. Планирование в ракурсе операционных стратегий и стратегий управления спросом и предложением

Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования. Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом. Приемы планирования в контексте операционных стратегий.

1) Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования

На рис. 5.1 дан пример процесса планирования, представленного в виде карты процесса (схема плавательных дорожек). Здесь показан список всех участников процесса планирования сверху вниз, а затем каждый этап процесса представлен на той или иной «дорожке» (соответствующей участнику, который отвечает за выполнение этого этапа) – слева направо на схеме.

Как должно быть построено планирование потока на предприятии? Начать необходимо начать с самых важных, осевых решений, фундаментальных для потока товаров. На рис. 5.2 представлена осевая диаграмма для компании-изготовителя. Сначала определяются с тем, что необходимо сделать, какие решения усиливают эффективность и помогают устранить главные причины неэффективной работы. Все что связано логически, планируется вместе (они связаны осью). Оси не включают периферийные решения, то есть не столь критичные решения.

Точки усиления эффективности в разных компаниях могут быть разными. Может быть несколько общих:

А) у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений масштаба более мелкого. Стратегические сильнее тактических, тактические – операционных.

Б) Набор решений относительно основного плана-графика задает условия для большинства остальных операций - запасы, обслуживание клиентов, набор сотрудников, объемы отгрузки дистрибьюторам и т.д. Это сердцевина решений.

В) Решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов. Как распределение скажется на производстве.

Г) Усовершенствование прогнозирования.

Д)Внешнее хранение часто стоит дороже, чем предполагают большинство менеджеров.

Е) Оптимизация запасов не сильно скажется на эффективности, если представления о запасах достаточно точны (экономия может быть мала). Эффект будет только если политика управления запасами достаточно слабая.

Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом