Операционные стратегии в цепи поставок

Процесс интегрированного планирования будет различаться в зависимости от ряда факторов:

§ Тип цепи – вытягивающий или выталкивающий;

§ Тип производства – единичное, поточное и др.

§ Подход к операциям – дискретный или процессный;

§ Время выполнения заказа и ожидания клиентом момента получения заказа.

В зависимости от последнего фактора различаются стратегии спроса и предложения. На рис. 5.3 представлен спектр стратегий управления спросом и предложением.

В табл. 5.1 представлены характеристики операционных стратегий.

Различия в управлении цепями поставок, и в том числе в планировании, могут быть проиллюстрированы с помощью концепции привязки заказа клиента, или точки принятия решений, рис. 5.4. Эта концепция описывает операционные стратегии на основе того, до каких пределов в цепи заказ сохраняет свою индивидуальность. Эта точка может находиться в самой нижней части цепи (розница) и в самой высокой части (разработка продукта по индивидуальному заказу).

Основные операционные философии

К операционным философиям относятся:

§ операции бережливого производства;

§ MRP II и планирование ресурсов предприятия (ERP);

§ теория ограничений;

§ полное планирование (на основе исследования операций);

§ приемы управления проектами.

Области наибольшего влияния этих философий показаны на рис.5.5. Эти области могут пересекаться, и принятая предприятия система может относиться не к одной, а к нескольким философиям. Характеристика философий показана в табл.5.2.

Особенности планирования в зависимости от операционной философии

Особенности планирования в бережливом производстве

Планирование привязано к темпам производства в сочетании с небольшими производственными линиями, специализирующимися на выпуске одной продуктовой группы, чтобы поддерживать постоянство потока каждой из групп.

Никогда не проводится общенациональное стимулирование спроса, а только региональные промоакции.

Темп производства для каждой группы продукции расписан по неделям. Темп планируется на много недель вперед, а замороженный период не простирается дальше следующей недели.

Каждый месяц группа планирования продаж и операций (S& OP) собирается, чтобы проанализировать перепланировки в темпах сборки, промоционные действия и уровень обслуживания.

При сборке составляются дневные графики (завтрашний график сборки станет известен лишь завтра).

Используются классическая канбан-система.

Закупочные операции организованы в зависимости от характера взаимоотношений с поставщиком: VMI или JIT.

Необходимо: хорошее прогнозирование и хорошее тактическое планирование для установления темпа производства для каждой группы продуктов/производственной линии и управления двухнедельными запасами.

Основные процессы планирования в условиях бережливого производства показаны на рис. 5.6.

Очень тонкое решение: будем ли мы отслеживать продажи в тесной привязке к темпам производства или возьмем за основу некий постоянный темп.

Вывод: бережливое производство – «золотой стандарт» для более-менее прогнозируемых цепей поставок с большой пропускной способностью, то есть цепей поточного типа с контролируемым спросом и качеством продукции. В цепях поставок могут успешно работать средства планирования – от самых простых до самых развитых. Эти цепи должны быть тщательно продуманы, реализованы и откорректированы, или они окажутся провальными. Благодаря снижению издержек на поддержание потока бережливое производство показывает свое превосходство по сравнению с MRP II, а также над полностью спланированной системой благодаря снижению накладных расходов на планирование и контроль производства.

Но система бережливого производства сильно зависима от надежности процессов производства и дистрибьюции, а также от степени управляемости спроса.

Особенности планирования в MRP II

Заказ – главное, но когда заказы сделаны, система не контролирует их выполнение в полном объеме, о подробностях беспокоятся экспедиторы и планировщики.

Четко представляется, сколько стоит произвести единицу продукции и выполнить заказ, сколько заработали на конкретном заказе, с каждым последующим заказом лучше представляется, какую цену следует назначить за выполнение следующего похожего заказа.

Основные ограничения связаны не с производственными мощностями, а с закупаемыми материалами.

Можно делать прогноз спроса на несколько месяцев вперед по состоянию дел в отраслях наших клиентов.

Планирование стандартное, позволяющее определить потребность в рабочей силе и загрузку отдельных производственных ячеек. Может быть составлен основной производственный план-график.

В условиях различной маршрутизации работ в цехах единичного производства высокая степень использования мощностей достигается, если клиенты готовы согласиться с вопиюще растянутыми сроками выполнения заказов. При крупносерийном производстве с незначительными резервами знание стоимости отдельных заказов или привязка запасов к конкретному заказу не слишком важны и едва ли оправдывают издержки на сбор информации.

Вывод: Применяется в дистрибьюции для планирования потребностей в распределенных запасов. ERP – система общего назначения для управления предприятием. MRP – «заводоцетричный» взгляд на планирование, пригодно к использованию в цеховых условиях с многоуровневыми ведомостями материалов. На предприятиях, где производство не является основой работы, MRP II, как правило, не применяется. Там, где производственные процессы в основе своей единообразны, а ведомости материалов несложны, наличие MRP II – это, чаще всего, лишние издержки.

Особенности теории ограничений

Вывод: теория ограничений – это действенное дополнение к MRP в условиях производства, ориентированного на выполнение нарядов. Не применима в системе бережливого производства и в условиях спланированного производства. Полезна в условиях управления проектами.

Особенности полностью спланированных операций

Редко используется там, где ведомости материалов многоплановы, продолжительные сроки работы логистической цепи, а производственная неопределенность высока, то есть в областях, смещенных в правую сторону на рис. 5.6.

Пример планирования на основе полностью спланированного подхода показан на рис 5.7. Это осевая диаграмма для производителя бакалейной продукции. Жирным шрифтом выделены центральные решения. Менее критические – не выделены. На схеме показаны два кластера решений (компактность решений). Для решения этих проблем эффективными могут оказаться программные средства.

Что важно? Хороший прогноз. Необходимо хорошо знать объемы продаж на каждую из ближайших недель (а для этого знать тенденции для каждого продукта, степень «поедания» старых продуктов новыми, сезонные колебания спроса, планы стимулирования продаж).

Возможна оптимизация составления производственного графика, пополнения запасов оптового центра и формирования заказов клиентов. Часто эти решения принимаются раздельно, и соответствующие процессы управляются разрозненно. Однако эти решения настолько глубоко взаимосвязаны друг с другом, что побуждает использовать интеграционный потенциал управления.

Вывод: Полностью спланированные операции продемонстрировали значительную ценность в условиях, когда продукция не была чрезвычайно сложной, зато ситуация на рынке – очень динамичной, с большими колебаниями спроса.

Особенности управления проектами

Большая часть процесса планирования – это распределение работ и составление рабочего плана (аналог маршрутизации работ и производственного графика). Начинается все с заявки клиента на предложение, затем ответ – предварительные разработки и собственно предложение. Потом заказ, полный план проекта, резервирование мощности в определенной верфи, дальнейшие разработки, изготовление и сборка частей конструкции, строительство судна, испытание.

Приемы планирования в контексте операционных стратегий

На рис. 5.8 представлены основные приемы планирования в контексте операционных философий.

Точка повторного заказа производственных материалов (ROP)

Можно использовать в условиях узкоспециализированного мелкосерийного производства недорогой продукции. Расчет ОРЗ поставщиками может быть вполне эффективным. Более мощные приемы планирования могут оказаться излишними.

«Барабан – буфер – веревка» (drum – buffer – rope, DBR)

Барабан – это график ресурсного ограничения, буфер – временной буфер работ, поступающих в район этого ограничения (запланировано, что эти работы прибывают к узкому месту до того, как оно готово обрабатывать их, они, таким образом, превращаются в запасы), веревка – это то, что соединяет узкое место с вышележащими этапами и регулирует отпуск материалов. Обычно наряды на производство поступают в цеха так, чтобы перед барабаном (графиком) всегда имелся временной буфер оптимального размера, чтобы из ограниченного по мощностям ресурса извлекать абсолютный максимум производительности.

Канбан (производственная система Toyota)

Рис. 5.9.

Производство без запасов по Шинго

Это усовершенствованная версия канбан. Этот подход основан на синхронизации процессов изготовления продуктов, при которой никаких мертвых запасов незавершенного производства не образуется, а есть лишь небольшие запасы у конвейера. Для этого необходим близкий к нулю процент производственного брака, ориентация на процессы, а не на оборудование, а также уважение к человеческой личности.

ROP готовых изделий

Лучше подходит для управления запасами третьей стороны, чем для применения в условиях производства.

Планирование потребностей при распределенных запасах (DRP)

Применяется для управления эшелонированными запасами готовой продукции. Доступен как компонент ERP. Поскольку DRP не учитывает мощности и не пытается уменьшить издержки, в новейших системах планирования это средство заменяют логистическими модулями, которые лучше бы позволили управлять распределенными запасами.

Периодический контроль партий

Методика, разработанная в 1930- гг. Р.Джигли, предполагает, что работа делится на четкие производственные стадии, производство работ на отдельно взятой стадии должно быть завершено за одинаковые периоды времени. Затем в следующий период продукция поступает на следующую стадию. Это простой способ наладить единообразие потока через сложные производственные мощности и хороший способ добиться бережливого производства.

Эшелонированные запасы

Давно признано, что когда несколько эшелонов запасов управляются одновременно, общие инвестиции в запасы снижаются по сравнению с созданием запасов на каждом уровне.

Календарное планирование

Это процессно-ориентированные алгоритмы планирования (полностью спланированный подход), которые авторизуют производство в графиках. Могут использоваться простые алгоритмы от электронных таблиц до комплексной эвристики и алгоритмов оптимизации.

Оптимальное развертывание

Ежедневный анализ запасов, слежение за спросом на запасы и их предложением в каждой точке, учет ожидаемых дополнительных поставок и прогнозируемое/ законтрактованный спрос на несколько дней или недель вперед, учет ограничений по мощностям на погрузку, разгрузку, перевозку в комплексе позволяют принимать грамотные решения о том, сколько запасов развертывать завтра (исследование операций). Этот вид логики будет постоянно выигрывать у DRP в уровне обслуживания потребителя. Метод позволяет учитывать необходимость поставки большего объема стратегическим клиентам.

Интегрированное производство и развертывание

Одновременное планирование производства и управление распределенными запасами. При таком подходе можно синхронно учитывать текущие прогнозы и полученные от клиентов заказы, существующие запасы по каждой единице продукции на местах и возможности производственных систем на каждом заводе. Для избежания переналадки оборудования на заводе Х продукция производится на заводе Y. Таким образом, появляется возможность минимизировать издержки на изготовление, дистрибьюцию и создание запасов на предприятии с несколькими отделениями одновременно с поддержанием высокого уровня обслуживания клиентов.

Не существует единственно правильного способа планирования