Содержательные и процессуальные теории мотивации

Мотивация представляет процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация груда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно — высокими.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя на практике осознанные принципы мотивации.

Общепризнанно деление современных теорий мотиваций на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать вполне определенным образом. В то же время не существует единой идентификации потребностей, признаваемой всеми.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Содержательные и процессуальные теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Содержательные теории мотивации. Администрация должна установить потребности ее работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотнесенных с достижением успеха организации. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации, которые базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В настоящей главе рассматриваются наиболее известные содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, «теория X» и «теория Y» Д. Мак-Грегора.

В своей концепции Д. Мак-Грегорзатронул мотивацию, отметив, что при господстве «стиля Х», существует принудительная и нормативная мотивация, а в «системе Y» — убеждение, позитивное воздействие на личность человека, создание у него представлений, объединяющих его с фирмой. Соответственно принятие на вооружение негативной концепции («теории X») ведет к отстранению подчиненных от выработки решений, подавлению инициативы мелочным контролем, а позитивная концепция («теория Y») предполагает привлечение работников к управлению и осуществление менеджерами лишь общего руководства и контроля.

В своей теории Д. Мак-Грегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 1) задания, которые получает подчиненный; 2) качество выполнения задания; 3) время получения задания; 4) ожидаемое время выполнения задачи; 5) средства, имеющиеся для выполнения задачи; 6) коллектив, в котором работает подчиненный; 7) инструкции, полученные подчиненным; 8) убеждение подчиненного в посильности задачи; 9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 10) разумность вознаграждения за проведенную работу; 11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Включает пять уровней потребностей, в том числе:

1) физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

3) социальные потребности, к которым относятся: принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому или чему-либо;

4) потребности в уважении, которые включают потребности самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих;

5) потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все эти потребности А. Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). При этом потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие (третий — пятый уровень) — ко вторичным потребностям.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Связана с формулированием различных уровней. Но Мак-Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичных потребностях по А. Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности — аналогична мотивации по А. Маслоу.

Также как и иерархия А. Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии А. Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Онааналогична двум предыдущим теориям и основана на потребностях. Ф. Герцберг формулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют две категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.

Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста, связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу.

Сопоставление различных теорий потребностей. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем по А. Маслоу. Мотивация по Ф. Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней А. Маслоу.

Различия: А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет лучше работать), Ф. Герцберг, напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории: ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом случае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда (3) — результаты (Р);

2) результаты (Р) — вознаграждение (В);

3) вознаграждение (В) — удовлетворенность вознаграждением (валентность) (УВ).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (3 – Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов — вознаграждений (Р – В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р – В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит валентность или ценность вознаграждения.

Валентность можно определить как предполагаемую степень от­носительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность — это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается, в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов (приведенных выше) будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В. Вруму):

Мотивация = (3 – Р) ·(Р – В) ·УВ

Рекомендации по практическому применению теории ожидания можно сформулировать следующим образом:

1. Все люди обладают неодинаковыми потребностями и вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей, люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер (справедливость оценивает сотрудник).

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, кроме того, это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значения для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Модель Портера-Лоулера реализует следующие зависимости (взаимосвязи):

1. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; от осознания им своей роли в процессе труда.

2. Уровень затраченных усилий зависит: от ценности вознаграждения; насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

3. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь вознаграждения: внутреннее — чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; внешнее — похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

4. Удовлетворение — результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом насколько ценно вознаграждение на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Портера-Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым.

Содержание и этапы развития процессного подхода

Процессный подход состоит из следующих этапов:

1) Планирование. Данный этап предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на следующие основные вопросы: где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше, поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно — постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью;

2) Организация. Организовывать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению;

3) Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая современная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4) Контроль. Это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, где предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.