Підготовка і формування резерву керівників

Сучасні організації зацікавлені і сприяють професійному росту своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Разом з тим є група посад, яким на­дається особлива увага. Це - посади керівників вищого рівня, від яких за­лежить ефективність діяльності підприємства.

Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чин­ником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резер­ву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки. Система підготовки резерву керівників передба­чає вирішення трьох завдань:

— виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки ке­рівника;

— підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

— забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження на них нових працівників.

Посади в апараті управління заміщуються згідно з такими принципа­ми:

— в нижчій ланці управління та у функціональних підрозділах — моло­дими спеціалістами;

— у всіх інших ланках — керівниками і спеціалістами як зі своєї орга­нізації, так і з інших;

— керівників вищого рівня — шляхом поєднання ротації і прискорено­го просування власних перспективних працівників.

З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад - спе­ціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і особистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підви­щення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

— своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

— стійкість управління підприємством і його підрозділів;

— призначення на посади компетентних, здібних працівників.

Більшість організацій в резерві виділяють дві групи:

— одна складається із дублерів, заступників, які здатні одразу присту­пити до виконання обов'язків, або в перспективі — це оперативний резерв;

— друга група — молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років — стратегічний резерв.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, від яких залежить ефективність роботи підприємства. Як правило, ключові посади— це керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керів­ники підрозділів. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспек­тивний періоди. Це особливо актуально в умовах ринку, які невпинно змінюються, з розвитком НТП. Керівництво має знати, як змінюється зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Вік кандидатів у резерв за­лежить від рівня посади. В закордонній і вітчизняній практиці до складу резерву включають чоловіків до 45 років і жінок до 40 років. У США для керівників середнього рівня - 25-30, максимум — 35 років. На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стиму­лювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну підготовку і при­скорення часу зайняття посади.

Плани кадрових переміщень кандидатів, що входять в резерв, повинні: бути персональними і включати конкретні варіанти просування пра­цівника; грунтуватися на типових схемах просування.

Відбір кандидатів у кадровий резерв проводиться на основі такої інфор­мації:

— матеріали останньої атестації;

— підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення;

— матеріали особових справ;

— результати співбесіди;

— відгуки безпосередніх керівників.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людь­ми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для ке­рівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональ­них відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодже­ною з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом органі­зації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на кон­кретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

— відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю іде­ального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода­ми експертних оцінок і тестування;

— результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;

— ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління - ви­щого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з враху­ванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

— індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

—стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном;

—навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

— надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

— короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

— постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

— самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;

— робота в складі колективних органів. Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управлін­ня людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:

— звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;

— прослухати курс «Ділова комунікація».

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з вра­хуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду при­чин можуть бути виключені із складу резерву.