Характеристики слабого, успешного и очень успешного маркетинга

Источник: Котлер Ф. Marketing Management (Управление маркетингом) - 13-е изд. - С. 660.

Общие маркетинговые реакции на кризис

Независимо от того, какой может быть маркетинговая позиция компании в обычные времена, она изменится в условиях турбулентности, особенно в начале нисходящей спирали или спада, поскольку в ответ на спад клиенты изменят свое поведение и то, что они ценят.

Прежде всего, нужно обратить внимание на потребителей. Когда перед ними встанет перспектива трудных времен и даже, возможно, потери работы, они сократят свои расходы. Возможны такие типы поведения потребителей:

• Клиенты отдают предпочтение продуктам и брендам с более низкой ценой. Вместо покупки общенациональных брендов они будут покупать марки торговых сетей и даже марки-генерики. Это поведение станет угрозой для общенациональных и международных брендов высшего класса, особенно для более уязвимых самых дорогих брендов.

• Клиенты уменьшают или откладывают необязательные покупки, такие как покупки автомобилей, мебели, электроприборов и отказываются от дорогих отпусков. Те компании, которые производят или продают продукты и услуги не первой необходимости, вынуждены сократить свой бюджет, уменьшить товарные запасы и, возможно, уволить работников. Покупательная способность поставщиков и работников снизится, и они будут вынуждены соответственно уменьшить свои закупки.

• Клиенты меньше ездят на автомобилях и начинают больше покупать у поставщиков, расположенных ближе к их дому или месту работы. Они будут тратить больше времени на обеды и ужины дома и на домашние развлечения, такие как телевидение и Интернет.

Компании также будут предпринимать соответствующие шаги для уменьшения своих затрат и сохранения капитала, в частности такие:

• Уменьшение производства и заказ меньшего количества товаров у своих поставщиков. Они не желают создавать материально-товарные запасы при уменьшении спроса и значительно снижать цены для ликвидации существующих запасов.

• Уменьшение нормы своих капитальных инвестиций. Это решение повредит спросу на сталь, цемент, механизмы, программное обеспечение и др.

• Значительное уменьшение маркетинговых бюджетов.

• Отложение разработки новых продуктов и приостановление больших новых проектов.

Одна из наиболее нежелательных реакций бизнеса на внезапную турбулентность и спад – общее снижение всех затрат (например, когда каждый отдел должен снизить свои затраты на 10%). Тяжело представить, что уважаемая компания уменьшит свой бюджет на обслуживание на 10% (лучше уменьшить бюджет на что-то другое, но не на обслуживание!) или уменьшит затраты на рекламу на 10% в то время как компании, наоборот, потребуется больше, а не меньше рекламы, пусть даже распределенной другим способом.

Некоторые руководители просят каждый филиал и дочернюю компанию уменьшить затраты на определенный процент, но при этом они предоставляют каждому руководителю филиала или компании право решить, какие именно затраты уменьшать. Это разумно, поскольку каждый филиал сталкивается с разными угрожающими ситуациями и возможностями.

С наступлением спада маркетологам рекомендуется рассмотреть такие возможные действия по традиционному двусхемному планированию стратегии – одна схема для активных рынков, вторая – для рынков на спаде:

• прекратить терять сегменты клиентов;

• прекратить терять клиентов в границах сегмента;

• прекратить терять географическое присутствие;

• прекратить терять продукты;

• снизить цены или продвигать более дешевые бренды;

• уменьшить или прекратить рекламу и промоакции, которые не срабатывают.

Вот как Procter& Gamble снизила затраты на маркетинг с 25% до 20% от объема продаж, чтобы сохранить свою конкурентоспособность в период спада на рынке. Компания:

• стандартизировала большее количество видов продукции, упаковку и рекламу по всему миру;

• уменьшила количество видов своей продукции (размеров и ароматов);

• отказалась от некоторых слабых брендов или продала их;

• запустила на рынок новые, но более перспективные бренды;

• уменьшила мероприятия по стимулированию сбыта и спроса потребителей;

• уменьшила темпы роста затрат на рекламу.

Пример P& G иллюстрирует, что каждая компания должна осторожно искать пути снижения маркетинговых затрат в условиях ухудшения рыночной ситуации. Наводим перечень вопросов, на которые компания должна начать отвечать. Может ли компания:

• снизить свои затраты на бумагу, канцтовары и другую продукцию, договорившись о более низких ценах или переключившись на более дешевых поставщиков;

• обращаться к услугам более дешевых перевозчиков;

• закрыть офисы по продажам, если они не приносят значительную пользу (торговые представители могут работать там, где они проживают, вместо ежедневных поездок в офис);

• работать с рекламным агентством по схеме оплаты согласно результатам вместо предложения стандартных комиссионных независимо от результатов;

• заменить более дорогие каналы коммуникаций на каналы меньшей стоимости (например, электронная рассылка стоит дешевле прямой почтовой рассылки);

• достичь более высокого результата, потратив средства на связи с общественностью или новые цифровые носители вместо тридцатисекундных телевизионных рекламных роликов;

• отказаться от некоторых характеристик продукта или услуги, которые не очень важны для клиентов;

• проводить собрания маркетингового персонала и конференции с клиентами в менее дорогих местах.

Нынешний сложный экономический период вынуждает всех руководителей служб маркетинга просмотреть свои статьи затрат. Ответы на предложенные пять вопросов помогут руководителям определять, как можно лучше снизить и распределить свой бюджет¹:

1. Провели ли вы полную инвентаризацию своих возрастающих инвестиций и можете ли вы определить избыточные затраты (либо неэффективные)? Периодическое проведение инвентаризации инвестиций почти каждый раз будет выявлять неэкономное расходование не менее чем 15%; вместе с тем самые необходимые направления инвестирования должны быть поддержаны независимо от того, насколько нужно сократить бюджет. Тщательная инвентаризация определит явные избыточные расходования средств, что предоставит существенные возможности для более эффективного и результативного расходования.

2. Изменяют ли инвестиции вашей компании покупательное поведение клиентов? Цели относительно доли рынка и доходов слишком общие, чтобы быть правильными показателями эффективности. Более важно знать, каких конкретных типов поведения нужно достичь в конкретном сегменте потребителей. Для одного сегмента это может быть ежегодное обновление пакета услуг вместо одного обновления в два года; для другого это может быть мотивирование клиентов каждый раз покупать на 50% больше. Определив типы поведения, стимулирующие рост, можно оценить свои маркетинговые инвестиции по их способности обусловливать такие типы поведения.

3. Направлены ли инвестиции вашей компании на преодоление барьеров, мешающих клиентам покупать ваш бренд? Необходимо пытаться понять препятствия, мешающие покупке, и после этого выбирать маркетинговые средства, которые преодолеют такие препятствия. Например, одна компания с большой долей рынка потратила большие средства на широкую рекламную кампанию для повышения осведомленности покупателей, что было бы эффективным, если оценивать ее по стоимости, разделенной на количество просмотров. Но бренд уже был хорошо известным. Лучшим решением было бы потратить средства на стимулирование продаж – изменение, которое могло бы существенно повысить рост. И, наоборот, компаниям с малой долей рынка сначала необходимо повысить осведомленность, и в таком случае широкая рекламная кампания является самой эффективной.

4. Правильно ли компания расходует ресурсы на комплекс маркетингових средств? Все маркетинговые инвестиции делают по крайней мереодно из трех: 1) изменяют восприятие клиента для его поощрения покупать больше, 2) обеспечивают временные денежные стимулирования клиентов покупать больше, либо 3) делают бренд более доступным, что дает возможность клиентам покупать больше. Слишком большая сконцентрированность на каком-либо одном рычаге может принести вред другим. Вместо этого нужно определить правильную комбинацию инвестиций и сосредоточиться на обеспечении прибыльного роста.

5. Имеет ли компания систему для поддержания эффективных и снижения неэффективных инвестиций? Определяя свои эффективные и неэффективные инвестиции, очень важно проанализировать потенциальное долгосрочное и краткосрочное влияние таких решений. Оценивая это, следует учитывать такие аспекты: 1) эффективность и результативность, 2) либо удержание, либо рост, 3) либо испытанное, либо экспериментальное и 4) прямой и опосредованный результат.

Предусмотреть, какие маркетинговые стратегии лучше использовать во время периодов экономического спада, очень сложно. Однако такие нестабильные условия предоставляют новые возможности. Оценка и регуляция маркетинговой деятельности с учетом этих пяти важных вопросов обеспечит большую эффективность, результативность и прибыли, несмотря на состояние экономики.

Стратегические маркетинговые реакции на кризис

Самое главное, о чем нужно помнить во время турбулентности – это вероятность того, что ваши клиенты изменятся, а следовательно, и руководству, и персоналу компании тоже нужно измениться. Если известно, куда двигаются клиенты, нужно быть готовыми откорректировать свои предложения. Сократить затраты недостаточно, необходимо откорректировать линейку продукции и пакет услуг.

Рассмотрим эту задачу на примере того, что должны делать рестораны, когда сталкиваются с очень высокими ценами на продукты и тем фактом, что клиенты меньше ездят из-за повышения расходов на топливо. Бюджет клиентов уменьшился. Многие из них будут отдавать предпочтение более дешевым ресторанам или более дешевым блюдам в своем любимом ресторане. Первое, что сделают клиенты, – они будут заказывать меньшее количество закусок и десертов. В этом случае, какие возможности имеет ресторан для сокращения затрат, а следовательно, и удержания своих клиентов и получения прибыли? Обычно выбирают одну или больше из таких четырех реакций:

• Уменьшить размеры порций блюд. Американцы привыкли к огромным порциям. Теперь пришло время уменьшить размеры, а с этим и затраты. Сеть ресторанов TGI Friday во время спада в 2008 году решила предлагать уменьшенные порции.

• Снизить цены. Ресторан может снизить цены на одно или больше блюд.Сеть ресторанов Outback рекламировала мясные блюда за меньше чем 10 долл., состоявшие из мясного филе массой шесть унций (169 г) с салатом, печеным картофелем и хлебом за 9, 99 долл. Сеть ресторанов Hooters снизила цену на разливное пиво до 1 долл.

• Оставить ту же цену, но что-то добавить. Сеть ресторанов Friendly's предлагает свое основное блюдо за 9, 99 долл., но теперьего подают с двумя шариками мороженого с сиропом. Сеть ресторанов Denny's предлагает свое блюдо «Express Slam» с двумя яйцами, двумя блинами, двумя полосками бекона и двумя сосисками за 4 долл. ежедневно с 5: 00 до 16: 00.

• Снизить качество блюд и ингредиентов. Некоторые рестораны заменяют стейк из боковой части на стейк из филейной части или на более дешевую курятину, либо добавляют к блюдам меньше масла или даже заменяют его на маргарин. Этот подход снижения затрат имеет риск того, что клиенты будут разочарованы и откажутся посещать такие рестораны.

Понятно, что каждая компания, пытающаяся привлечь клиентов с более ограниченным бюджетом, должна составить перечень своих альтернатив и хорошо подумать о последствиях каждого шага. Клиенты имеют определенные ожидания и определенный опыт, таким образом, компании нужно определиться с лучшей комбинацией стратегий, которая будет способствовать привлечению клиентов. Компания должна выбрать меры, которые сохранят ценность ее предложений в случае снижения затрат.

Компания также должна разработать комбинацию стратегий в зависимости от действий, к которым прибегают ее конкуренты (или могут прибегнуть). Если конкуренты снизят свои цены, компании придется тоже снизить цены или добавить какие-то значительные выгоды. Или давайте представим, что конкуренты не снизят цены. Будет ли работать компания без изменений, или будет первой среди тех, кто снизит цены, предвидя, что некоторые конкуренты будут вынуждены тоже их снижать?

Кроме этого, компании должны также пытаться быть положительно настроенными на поиск возможностей, которые могут возникнуть во время турбулентности. Некоторые компании рассматривают кризис как новые возможности. Как-то выдающийся банкир заметил, что при обычных условиях функционирования его банк мало что может сделать, чтобы увеличить свою долю рынка, но когда вокруг гром и молния, и некоторые из его конкурентов ослабевают, он может получить их долю дешево и легко, конечно, при условии, что он будет иметь средства и будет готов пойти на определенный риск.

Маркетологи скоро столкнутся со многими новыми вызовами, вызванными, в частности, и внезапной турбулентностью, которая время от времени будет возникать в среде. На протяжении последних колебаний в экономике, а также во время ярко выраженного кризиса опытные маркетологи научились заставлять бизнес двигаться вперед. Когда-то в периоды спадов маркетологи обращались к своим «ориентированным на рост» маркетинговым планам с уверенностью, что как только они переживут текущий кризис, они могут рассчитывать на стабильность в течение не менее шести-семи лет. Но не теперь.

Маркетинговые планы в эпоху турбулентности нужно защищать и демонстрировать их жизнеспособность. Одним из самых больших вызовов для маркетологов будет удержание самых затратных статей, чтобы минимально поддержать свой бюджет на докризисном уровне, или даже лучше – увеличить его. Необходимость для маркетологов обосновывать свои маркетинговые затраты может возрасти до ранее невиданного уровня.

Маркетологи должны иметь в виду возрастающую возможность дефляции по двум причинам: 1) нет смысла брать на себя долгосрочные обязательства по времени и месту выхода рекламы, поскольку цены на рекламу будут существенно снижаться в сложные времена; 2) маркетинговые стратегии должны быть отточенными для привлечения все более осторожных клиентов, которые не будут спешить покупать продукты текущего месяца, если они знают, что в будущем месяце цены могут снизиться.

Признаки турбулентности есть повсюду, и они не исчезнут так быстро. Фактически маркетологи должны изменить способ мышления, чтобы всегда быть в состоянии оперативной готовности автоматически реагировать и разрабатывать маркетинговые программы, когда бурлит турбулентность и правит хаос. При этом маркетологи должны помнить о таких восьми советах по созданию маркетинговых стратегий хаотики:

1. Обеспечьте свою долю рынка в основных сегментах потребителей. Теперь не те времена, чтобы быть слишком жадными, поэтому нужно быть уверенными, что вашим основным заданием является полностью обеспечить свои основные сегменты и быть готовыми отражать атаки конкурентов, пытаясь отвоевать своих наиболее благосклонных и прибыльных клиентов.

2. Агрессивно отвоевывайте большую долю рынка у конкурентов, работающих с вашими основными сегментами потребителей. Все компании воюют за долю рынка, но во время хаоса и турбулентности многие из них будут ослаблены. Маркетинговые бюджеты и командировочные затраты для продаж, которые уменьшаются, являются действительным признаком того, что конкурент не выдерживает напряжения. Действовать нужно агрессивно для увеличения ваших основных сегментов за счет ослабевших конкурентов.

3. Больше исследуйте клиентов, поскольку их потребности и желания быстро меняются. Период хаоса и турбулентности характеризуется общим напряжением. Это означает, что все клиенты меняют свои привычки – даже постоянные клиенты из ваших основных сегментов, о которых вы и так много знаете. Исследуйте их больше, чем когда-либо прежде, поскольку теперь не приходится рассчитывать на старые, проверенные временем, маркетинговые обращения, которые больше не действуют.

4. Ищите возможности увеличить или как можно меньше поддерживать свой маркетинговый бюджет. Время, когда рынок поражен турбулентностью, а клиенты из-за этот страдают от больших убытков (а также от агрессивной маркетинговой политики конкурентов), является самым неблагоприятным для того, чтобы даже думать о любом уменьшении маркетингового бюджета, предусмотренного для основных сегментов потребителей. На самом деле необходимо увеличить этот бюджет или перераспределить средства, которые были предусмотрены на захват совершенно новых сегментов. Это время для укрепления внутреннего фронта.

5. Концентрируйте внимание на всем, что является безопасным, и акцентируйте внимание на основных ценностях. Когда турбулентность создает хаос нарынке, большинство клиентов стремится чувствовать себя в безопасности. Это время, когда они хотят уверенно работать с вашей компанией, продукции и услугам которой доверяют. Делайте всё возможное для донесения к сведению своих клиентов, что продолжение работы с вами является безопасным. Продавайте клиентам продукты и услуги, предоставляющие им ощущение безопасности, и тратьте на это столько, сколько будет необходимо.

6. Быстро отказывайтесь от программ, не работающих на вас. Маркетинговые бюджеты всегда нужно тщательным образом проверять как в благоприятные времена, так и во время спада. Откажитесь от всех неэффективных программ до того, как кто-то другой обратит на них ваше внимание. Если компания не следит за своими затратами, кто-то сделает это за нее, включая всех конкурентов, чей бюджет не устоял перед ножом сокращения.

7. Не прибегайте к ценовым скидкам на лучшие бренды. Все советуют не делать скидок на признанные и наиболее успешные бренды, и не без причины. Если вы снизите цену на них, вы тем самым немедленно сообщите рынку о двух вещах: раньше цены были слишком высокими, а также то, что они не будут отвечать ценности продукта в дальнейшем, когда скидки приостановятся. Чтобы удовлетворить потребности и желания более экономных клиентов, нужно создать новый отдельный продукт или услугу, предлагая ее под новым брендом по более низкой цене. Это даст возможность клиентам, обращающим внимание на стоимость, оставаться лояльными к компании, при этом не отвернутся те, кто по-прежнему желает платить за самые дорогие бренды. Как только турбулентность стихнет, и вы увидите голубое небо, можно рассмотреть возможность ликвидации или сохранения новой линейки продуктов под вновь созданным брендом. Помните, что лучше самим уничтожить свою продукцию, чем это сделают за вас конкуренты; по крайней мере, у вас есть возможность распродать такую продукцию своим клиентам – если они всё еще ваши клиенты.

8. Сохраняйте сильное, избавляйтесь от слабого. На турбулентных рынках необходимо сделать свои самые сильные бренды и продукты еще сильнее. Нельзя терять ни времени, ни денег на менее эффективные бренды или слишком слабые продукты, не подкрепленные сильными ценовыми предложениями и клиентской базой. Объедините потребность призыва к безопасности и ценности для усиления уже сильных брендов, продуктов и услуг. Следует помнить, что бренды не могут быть слишком сильными, особенно перед угрозой столкновения с мощными волнами турбулентной экономики.

Руководители отделов маркетинга в период, когда экономика или их отрасль находятся в трудном положении, которое в новой среде чаще всего будет продолжаться несколько месяцев или даже несколько лет, могут использовать четкий перечень моделей стратегического поведения, разработанный исключительно для маркетинга. Как показано в табл. 5.2, необходимо предпринять такие меры: сокращение/приостановление, аутсорсинг и увеличение/ускорение.

Таблица 5.2