Дистрибуция

Многие компании работают через посредников, которые перевозят и продают продукцию компании своим собственным клиентам. Этими посредниками являются оптовые и розничные торговцы, дилеры, джобберы, агенты производителя и другие. Компания тщательным образом подбирает таких посредников и проверяет результаты их деятельности. Обычно некоторые посредники работают исключительно хорошо; однако есть посредники, которые едва покрывают затраты на работу с ними. При обычных условиях работу с более слабыми посредниками не продолжают, но застой в экономике не является периодом, когда стоит избавляться от них и переживать еще большие падения продаж.

Настоящие усилия следует направить на мотивирование третьих сторон и помощь им в продвижении продукции компании. Торговые представители должны показать им выгоду для них реализовывать продукцию компании и даже предоставить продукции больше места для размещения на полках. Например, отдел маркетинга мог бы подготовить больше витрин-дисплеев, промоакций и различных поощрений, которые торговые представители могут использовать для лучшего стимулирования своих агентов – третьих сторон.

Оперативные вопросы, встающие перед отделом сбыта

Достаточно сложно вести бизнес «по обычному сценарию», когда экономическая ситуация не является обычной. Под угрозой еще более тяжелых экономических условий новые потенциальные клиенты есть где угодно, но они не исчезли, существующие клиенты уменьшают свои бюджеты на следующие месяцы, и большая часть «легкого урожая» уже собрана, упакована и съедена. Экономические условия однозначно изменились, и куда это приведет организацию продаж, неизвестно.

Естественная тенденция для торгового персонала и, возможно, для высших руководителей тоже – паниковать. Из-за результатов деятельности, показывающих, что компания в рискованном положении, она стремится любой ценой сократить работников и уменьшить затраты. В то же время высшее руководство ищет пути повышения прибылей, что обычно означает стимулирование продаж для их увеличения.

Пока у руководителей отделов сбыта не опустились руки, им нужно начать искать скрытые возможности и показать их своим торговым командам:

1. Найти сильные и слабые стороны своей сбытовой команды, что может стать эффективной тренировкой для усиления всего подразделения продаж и сделает его еще более конкурентоспособным, когда ситуация улучшится.

2. Тяжелое экономическое положение побуждает к таким первоочередным действиям как прекращение мероприятий по стимулированию сбыта успешной прибыльной продукции или сокращение безрезультатных сотрудников отдела сбыта, которые уже имели достаточно шансов повысить свои продажи в период благоприятных времен.

3. Спады в экономике создают новые возможности продаж именно потому, что многое меняется. Клиенты ищут новые предложения, удовлетворяющие их именно в тяжелые периоды. И это не всегда означает ценовые скидки. Им нужно больше за меньшие деньги, и торговые работники должны помочь им в этом. Представители отделов маркетинга и сбыта должны наладить контакт друг с другом для разработки новых ценных предложений, которые нужны клиенту.

Повышенное давление на сбытовую команду не обязательно приводит к увеличению доходов. Менеджеры по продажам могут помочь своим работникам выполнить несколько краткосрочных операций, но следует помнить, что клиенты реагируют отрицательно, когда чувствуют, что их подталкивают к покупке. Приведем шесть советов для руководителей отделов сбыта, чтобы их команды по сбыту восприняли вызов сложной экономики и повысили продажи.

1. Приблизиться к клиентам. В неблагоприятные периоды следует вернуться к основным стратегиям продаж. Торговому персоналу необходимо приблизиться еще больше к своим клиентам, а это означает встречаться с ними лично. Как бы соблазнительна ни была возможность экономить на поездках, в тяжелых экономических условиях продажи нельзя успешно проводить только по электронной почте и телефону.

2. Формировать командный дух. Для поддержания морального состояния следует держать каналы коммуникации открытыми. Руководители отделов сбыта должны понимать, что происходит в их командах, а следовательно, они должны начать двустороннее общение с менеджерами по продаже и другим торговым персоналом. Высшее руководство по продажам должно понимать своих работников, а их работники должны понимать своих руководителей. Нужно больше общаться с работниками лично, выслушивать их проблемы и решать эти проблемы для мотивации работников.

3. Не поддаваться давлению ради заключения соглашения на любых условиях. Проблема со скидками, которые предоставляются, чтобы держаться на плаву, заключается в том, что когда ситуация улучшится, будет тяжело вернуть цены на тот уровень, на котором они должны быть. И что более важно – компания дает своим торговым работникам недостоверные сигналы, дезинформирующие их. Если руководитель по сбыту однажды «откроет дверь» и позволит своей команде делать скидки, то потом эта команда не захочет закрыть эту дверь.

4. Искать новые пути мотивации своих команд по продажам. Поддержание надлежащего морального состояния требует постоянных усилий, и они этого стоят. Такая, казалось бы, простая вещь как двадцатиминутный ободряющий разговор со сбытовой командой может многое изменить к лучшему, в частности, повысить результаты продаж. Нужно разработать также серию мотивирующих соревнований, чтобы некоторые из них позволяли одним торговым работникам соревноваться индивидуально, а другим – группами.

5. Цели относительно продаж должны быть высокими, но не невозможными. Руководители отделов сбыта должны быть осторожными, чтобы не занизить и не завысить планку. Пытаясь не требовать невозможного, руководители могут лишить своих работников мотивации, занизив цели по объему продаж.

6. Защищать базовую заработную плату сбытовой команде. Не нужно менять базовую заработную плату во время периода спада, наоборот, стоит оставить ее на том же уровне. А устанавливая цели и квоты для менеджеров по продаже и их команд, нужно действовать рассудительно. Цели должны быть реалистичными и отвечать рыночным условиям, а также финансовому состоянию компании.

Торговый персонал часто является одной из самых больших статей затрат, особенно для компаний, работающих с корпоративными клиентами, продавая сложные продукты, как, например, тяжелое оборудование. Компании обычно добавляют переменные элементы к схеме вознаграждения работников, такие как комиссионные, поощрения и бонусы, которые в некоторых случаях составляют 50-70% к заработной плате. Такая политика защищает компанию от колебаний во время спадов на рынке, потому что таким образом торговый персонал берет на себя часть риска. Но в компаниях, в которых зафиксирована высшая ставка вознаграждения для торгового персонала, возникает самая большая потребность в сокращении персонала. В любой команде по продажам существует дисбаланс между результатами самых лучших и самых слабых работников. При обычных или благоприятных условиях экономического развития более слабых работников не сокращают, поскольку их уровень ниже среднего в любом случае делает свой вклад в выручку компании. Но в период турбулентности, когда большая часть вознаграждения – это фиксированные затраты компании, сокращение персонала является более вероятным.

Компания должна рассмотреть большое количество вопросов по поводу роли своего торгового персонала и его целей. Некоторые из многих вопросов, возникающих во время попытки реорганизовать деятельность торгового персонала для повышения эффективности и результативности в кризисные периоды:

• Должна ли компания закрыть некоторые торговые представительства или уменьшить присутствие в своей стране и за границей, в местах, где текущие и будущие продажи являются очень незначительными?

• Нужно ли поручать каждому менеджеру по продаже руководить большим количеством торгового персонала, чем обычно, для распределения затрат на управление сбытом, желательно без снижения качества управления и контроля сбыта?

• Должны ли цели по продажам остаться прежними, или их нужно изменить с учетом спада и для предоставления возможности торговому персоналу верить в их достижение и в то, что оплата результатов справедлива?

• Следует ли для экономии средств свернуть учебные программы, или, наоборот, следует увеличить их количество для предоставления торговому персоналу новых идей и инструментов для продажи товаров требовательным клиентам?

Если спросить руководителей по сбыту, что их группы могут сделать, чтобы помочь своей фирме увеличить продажи, теперь они могут пересмотреть перечень моделей стратегического поведения, разработанный специально для их отдела. Перечень, приведенный в табл. 5.3, определяет необходимые действия.

Таблица 5.3