Перечень стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности для производства/операций

Для гарантии, что производительность останется высокой, а корпоративная среда – энергичной, важна трудовая дисциплина производственного отдела. Очень важно обеспечить участие работников в управлении, вовлекая их в коммуникационный процесс, чтобы они знали, что происходит¹⁸. Это идеальное время для дополнительного обучения. Обучение нескольких специальностей повышает производительность и гибкость, поскольку это дает возможность работникам подменять друг друга в случае болезни, отпуска или увольнения. Такие инвестиции в дополнительное обучение также накладывают на работников дополнительные обязанности, которые, в свою очередь, повышают их самомотивацию.

Когда во время экономического спада уменьшается запланированный объем продаж, объем производства также должен быть снижен пропорционально. Это не время вкладывать оборотный капитал в избыточные запасы. Руководство должно определить затраты, которые изменяются с уменьшением объема производства, и обеспечить, чтобы такие затраты соответственно сокращались. Следует обратить внимание на предупредительный сигнал избыточного производства: стабильное увеличение запасов, что измеряется количеством дней, на которые их хватит.

В статье «The Strategic Enterprise: Rethinking the Design of Complex Organizations» («Стратегическое предприятие: пересмотр модели сложных организаций») Mercer Delta Consulting описывает свое видение организационной архитектуры будущего: стратегически сотрудничающие бизнесы тесно связаны там, где есть возможности создать ценность через усиление общих возможностей, и слабо связаны там, где большая ценность лежит в разных точках. Иначе говоря, в границах одной организации будут существовать тесные и слабые отношения. Например, в отрасли исследований и разработок тесные многофункциональные отношения между двумя компаниями могут быть выгодными для них обоих. И наоборот, если другая функция, например, маркетинговая, в границах этих самых двух компаний не может обеспечить взаимной выгоды, тогда эта часть отношений между двумя компаниями будет слабой.

В традиционной организационной структуре создавали бизнес-единицы либо в пределах организации, которые были, по словам Девида Надлера из Mercer Delta, « тесно связаны», либо за пределами организации, которые были «вообще не связаны». Операции с внешними поставщиками осуществлялись на существенном расстоянии. В настоящее время компании сосуществуют с большим количеством совместных предприятий и стратегических альянсов – с некоторыми больше связаны, с некоторыми меньше. В какой-то момент такая четкая линия между тем, что внутри компании, и тем, что снаружи, стала размытой¹⁹.

Одним из наиболее спорных новых видов взаимоотношений является аутсорсинг – передача другим сторонам функций, которые когда-то считались основными функциями компании. Производственные операции компании стали первыми передавать внешним квалифицированным исполнителям. Некоторые компании настолько расширили аутсорсинг, что теперь почти ничего не делают сами. Вся обувь Nike производится субподрядчиками. Непосредственно в компании работает мало людей. Такие компании скорее не производят продукцию, а руководят филиалами, как дирижер, который руководит музыкантами в оркестре. Тем не менее, такая компания может предлагать хороший продукт. Даже Procter & Gamble, компания-производитель по своей сути, активно использует аутсорсинг. «Наша основная возможность – разработать и запустить в серийное производство, – говорит А. Г. Лафли, исполнительный директор компании P& G. – Мы пришли к выводу, что во многих сферах производство не является основным направлением, предоставляющим компании возможности. Поэтому я позволяю компаниям привлекать больше третьих сторон»²⁰.

Во время спада руководство должно использовать комплексный подход для поддержки или даже увеличения прибылей компании. Одним из самых главных приоритетов руководства должно быть создание стабильности производственной и трудовой политики в организации. Если переменные затраты не сокращаются прямо пропорционально к спаду производства, руководство недостаточно хорошо выполняет свою работу. Для выяснения таких несоответствий всю деятельность нужно согласовывать с общими целями, используя общие показатели эффективности. Будет полезным пересмотреть показатели эффективности, чтобы гарантировать, что они являются соответствующими показателями успешной деятельности для достижения целей²¹.

Определив общие поведенческие модели руководителей производственных и операционных отделов на примерах компаний, постоянно преодолевающих длительные периоды экономической турбулентности, приведем такие десять советов²²:

1. Действовать быстро для сокращения затрат и контролировать их, сужая ключевую деятельность. Победители сосредоточивают внимание только на важных приоритетах, где они могут занять первое место; они избегают невыгодных соглашений. Неудачники во время спада стремятся осуществлять даже неприбыльные продажи, пытаясь удержать свои позиции.

2. Воздерживаться от сокращения затрат по всем направлениям. Обязательно следует сохранить то, что больше всего ценят клиенты. Компании, всесторонне уменьшающие затраты, часто вредят своей способности поставлять продукцию и предоставлять услуги. Как узнать, что больше всего ценят клиенты? Об этом нужно спросить их.

3. Рассмотреть альтернативы увольнению. Сокращение персонала имеет тенденцию улучшать конечный результат и повышать цену акций на ближайшее время, но часто приводит к негативным последствиям в перспективе. Альтернативные стратегии включают сокращение бонусов для руководства, замораживание зарплат и снижение компенсаций. Важно объяснить работникам значимость и влияние таких мер.

4. Инвестировать в возможности. Во время спада появляются выгодные возможности по привлечению как новых активов, так и новых талантов. Другие сферы, подходящие для инвестиций, включают исследование и разработки, маркетинг и уровень качества, который воспринимается покупателями. И наоборот, инвестиции в оборотный капитал, производство и административные потребности не дают хороших результатов.

5. Удерживать и развивать таланты. Чаще всего конкуренты переманивают эффективных работников во время экономического спада. Организации, обеспечивающие профессиональное развитие и соответствующую ротацию кадров, имеют более высокий уровень удержания работников.

6. Удостовериться, что действия всех согласованы. В соответствии с исследованиями относительно реализации стратегий, когда не согласованы основные цели, страдает производительность. Топ-лидеры организовывают программу действий и встречаются с основными партнерами, чтобы иметь поддержку и сформировать ориентацию на единые цели и ценности. Неуспешные лидеры позволяют разрушать внутреннюю политику компании и доминировать скрытым намерениям.

7. Стимулировать вопросы и новые идеи. Нужно сделать так, чтобы работники могли поднимать вопросы и предлагать ответы. Успешные лидеры, которые признают, что не имеют всех ответов и просят помощи у работников, дают им возможность предлагать лучшие идеи.

8. Управлять напряженными отношениями. Часто в трудные времена руководители производственных и операционных отделов склонны к снижению напряженности в организации через принятие сложных решений единолично. Это может быть ошибкой. Часто принудительное управление не работает. Ему не хватает широкой поддержки, оно имеет тенденцию уменьшать конструктивные диалоги, которые бросают вызов существующему положению дел и способствуют принятию решений.

9. Сообщать достоверную информацию. Сильные лидеры признают проблемы. Таким образом они получают доверие. И это скорее – признак силы, чем слабости.

10. Создать позитивное видение и отношение, отвечающее реальности. Замедление темпа может навредить любойкомпании, которая не ведет игру на максимуме. Компании на верхних позициях в своих отраслях очень часто уступают их, в то время как более агрессивные и мотивированные компании занимают их место в трудные экономические времена. Когда руководители производственных и операционных отделов поддерживают дисциплину и мобилизуют работников отвечать интересам и ценностям клиентов, они увеличивают шанс вернуться на верхнюю позицию после завершения экономического спада.

Когда руководители производственных отделов сталкиваются со сложными экономическими проблемами, им нужно дать ответ, в частности, на такие вопросы:

• Что можно сделать, чтобы сократить затраты и увеличить продуктивность производства?

• Что можно сделать, чтобы сократить постоянные затраты в условиях спада?

• Какие функции деятельности можно передать третьим лицам, чтобы сократить затраты?

• Что можно сделать, чтобы сократить затраты на исследования и разработки, нужно ли увеличить затраты на исследования и разработки?

• Что можно сделать, чтобы все работники были вовлечены в сокращение затрат?

И вопросов будет еще много, поскольку большинство производственных компаний имеет большие капиталоемкие базисные активы. Производственные объекты, которые были гордостью, становятся для большинства компаний грузом, сдерживающим их способность маневрировать и лучше приспосабливаться. Поэтому руководители производственных и операционных подразделений должны быть готовы ответить на эти сложные вопросы задолго до того, как их зададут исполнительные директора.

Закупки/поставки

В течение более чем десяти лет острой конкуренции, которой способствовала глобализация, руководители компаний знали о стратегических преимуществах, которые можно получить через разумное управление закупками и поставками. В то же время известно, что относительно мало компаний действительно использовали все или большинство преимуществ от таких функций, поскольку большинство компаний во время хаоса пытается быстро уменьшить затраты на закупки (это означает «заставить поставщиков снизить свои цены») в своих отраслях и своих компаниях. При таких условиях стоит задуматься над более конкурентными каналами поставок, усовершенствованием продукции и более коротким сроком от начала разработки изделия до его вывода на рынок. Кроме того, следует учесть существенные экономические эффекты от поставок из стран с низким уровнем цен, что в некоторых отраслях характерно даже для Соединенных Штатов Америки. При этом эволюция мышления руководителей относительно закупок еще не дала нужных результатов. Поскольку не хватает стратегических поведенческих моделей, это очень часто разрушает усилия по совершенствованию деятельности многих компаний, в то время как другие страдают от несогласованности стратегии закупок с общими стратегиями компании.

Когда приближается сложный экономический период, руководители компаний начинают просить топ-менеджеров подготовить свои отделы к будущим трудностям. Вот некоторые вопросы для специалистов по закупкам и поставкам:

• Какие технологии можно использовать, чтобы получить лучшее представление о значительных затратах на приобретение?

• Какие десять приоритетных категорий можно включить в сокращение затрат и сколько можно сэкономить в каждой категории?

• Какую дополнительную стоимость можно получить от поставщиков, чтобы сократить затраты?

• Нужно ли рассматривать новых поставщиков, чтобы заменить дорогих поставщиков?

• Какие услуги нужно передать третьим лицам, как это сделать и сколько можно таким образом сэкономить?

Специалисты по закупкам могут воспользоваться перечнем стратегических поведенческих моделей, созданных для их отделов, как приведено в табл. 4.4.

Таблица 4.4