Продвижения персонала

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. На основе анализа работы молодых специалистов за год их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А). С отобранной группой в течение 2–3 лет проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

По завершении этапа подготовки проводится анализ производственной деятельности каждого руководителя и производится вторичный отбор. Руководителинижнего звена управления, успешно прошедшие второй отбор, предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов и их заместителей.

Четвертый этап. Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым руководителем среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование конкретных руководителей, и по результатам каждого выносится предложение о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап. Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С). Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогативы специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена. К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей показывают, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» /2, 5/.

Карьера «Трамплин». Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Она представлена на рис. 14.

Рис. 14. Модель служебной карьеры «трамплин»

Данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе.

Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом – «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «Трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «Лестница». Она представлена на рис. 15. Модель карьеры «Лестница» предполагает, что каждая ступень предусматривает собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать в ней с полной отдачей.

Рис. 15. Модель служебной карьеры «лестница»

С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице.

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступени карьеры работник достигает в период наибольшего потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания, умения.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных условиях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1–2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается по должности начальником цеха. Это дает линейным руководителям возможность более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции, экономики и всесторонне изучает участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-морального климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в других географических местах. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных связей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим фирмы».

При несоблюдении ротации кадров карьера «Змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении сотрудника в должности.

Рис. 16. Модель служебной карьеры «перепутье»

Рекомендуемая карьера работника представлена в табл. 14 /2/.

Таблица 14