Потребности сотрудника в зависимости от возраста

Д. Л. Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности. Один из типов всегда доминирует, однако, человек, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках двух или более типов. В своих работах Д. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности, который представлен на рис. 13.

Рис. 13. Шестиугольник Д. Голланда

Д. Голланд утверждает, что чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности.

Используя этот подход, можно сделать вывод: если доминирующая и вторая ориентация близки, карьеру выбрать относительно легко. С дугой стороны, несходность первичной и вторичной ориентации приводит к трудностям выбора.

Таким образом, самооценка своих способностей, навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей.

Возможными целями карьеры являются:

· заниматься видом деятельности или иметь должность, которая способствует самооценке и поэтому доставляет удовлетворение;

· получить работу или должность, соответствующую самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

· занимать работу и должность, которая увеличивает возможности и развивает их;

· получить работу или должность, которая имеет творческий характер;

· работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

· иметь работу или должность, хорошо оплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы;

· иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение;

· иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры – это, по сути дела, процесс постоянный.

Когда предприятие осознает важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности, которые включают простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Программа по возможностям продвижений обеспечивает следующие услуги:

· дает широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять их;

· указывает систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

· помогает работникам устанавливать цели карьеры;

· поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Исследования данных проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревоги, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и тем, чем она в действительности является.

Несколько факторов влияют на состояние шока, и важно поэтому, как для молодых специалистов, так и для руководителей, избегать их /2/.

Первоначальная инициатива. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способны. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности, они задыхаются на «рутинной» работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал свое предприятие нанимаемым молодым специалистам.

Первоначальная удовлетворенность работой. Новички-менеджеры считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем та, на которую они назначены. В результате столкновения с действительностью, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими, к ним приходят разочарование и неудовлетворенность. Следствием нереалистических надежд и рутинного назначения является низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением.

Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения – важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для ее выполнения. Они просто не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Практика показывает, что не у всех молодых менеджеров возникают проблемы, связанные с их первоначальным назначением. Но те менеджеры, у которых они возникают, зачастую покидают фирму вследствие разочарования и приводят себя к растратам таланта и денег. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа, совершенно оправдана.

Руководители, желающие улучшить сохранение и развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей:

1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичных ожиданий у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практика показывает, что новичок должен знать плохие и хорошие стороны не только своей работы, но и фирмы.

2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за то, как исполняет работу подчиненный.

3. «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи.

4. Требовательный босс. Практика, обобщающая все хорошее в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Такие руководители поддерживают в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, – показывают готовность всегда помочь советом или делом.

Планирование служебно-профессионального