Анализ ресурсного потенциала

Цель ресурсного анализа – определить наличие ресурсов и возможности получения дополнительных для формирования и реализации конкурентного преимущества, а также функционирования в условиях своего роста.

Анализ включает в себя:

- оценку ресурсной эффективности фирмы по каждому из основных видов деятельности

- оценку эффективности операционного потенциала (Для этого может быть использована система стоимости и цепочка ценностей М.Портера).

- оценку эффективности административного механизма

SWOT-анализ - широко используемый метод стратегического анализа. Он позволяет дать комплексную оценку положения фирмы, с учетом ее внутреннего состояния и изменений внешней среды, а также определить, как последние влияют на эффективность функционирования фирмы.

Преимущества метода – не требуется большого количества информации. При использовании метода происходит комбинация фактической и субъективной информации (экспертных оценок).

Процедура SWOT-анализа делится на два этапа. На первом этапе оценивается воздействие факторов окружающей среды, с позиции возможностей и угроз, которых исходят от нее. На втором этапе – определяется ресурсный потенциал фирмы и определяются ее сильные и слабые стороны.

1 этап. Возможности и угрозы.

- идентификация факторов. Определяются факторы, наиболее сильно влияющие на деятельность фирмы. Оценивается системный эффект

- определяются сила (или мощность) конкретных факторов. Под силой воздействия понимается степень воздействия на эффективность функционирования фирмы. Используются прогнозы и экспертные оценки. Гринли предложил 10-тибалльную систему, где 0 – получение эффекта от реализации данной возможности минимально; 10 – самые благоприятные условия, а, следовательно, эти факторы должны быть под пристальным вниманием.

- Оценивается вероятность возникновения (от 0 до 1), поскольку неопределенность внешней окружающей среды приводит к топу, что однозначно определить наступление факторов невозможно.

Классификация возможностей

Сила

0 0, 5 1 вероятность

Классификация угроз

Сила

0 0, 5 1 вероятность

Угрозы, попадающие в 3 квадрат неопасны для фирмы, так как их сила невелика. Однако эти угрозы достаточно сложны для исследования и ошибка в оценке их силы может быть катастрофой для фирмы.

В квадрате 4 сосредоточены угрозы, которые требуют постоянного мониторинга, поскольку в будущем их характер может измениться в отрицательную для фирмы сторону.

Этап II. Оценка силы и слабости ресурсного потенциала

Может проводиться путем построения … для фирмы и ее основных конкурентов, оценивая наиболее важные для рассматриваемого бизнеса характеристики по 5-10-ти балльной шкале.

Оценка собственно ресурсного потенциала.

+ физические ресурсы

+ финансовые

+ человеческие

+административная система

+ нематериальные активы.

Оценка операционного потенциала по следующим сферам деятельности фирмы:

+ маркетинг

+ инновационная деятельность

+ производство (на предмет снижения издержек)

+ финансы

+ персонал (Квалификация)

Оценка управленческого потенциала

+ атрибуты (менталитет, власть, компетенция и способности)

+ климат (организационная культура, делегирование ответственности)

+ процедура управления (информационные потоки)

Комбинации " возможности - слабые стороны" предлагают применять для внутренних преобразований.

Комбинации " угрозы - слабые стороны" автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Комбинации " угрозы - сильные стороны" автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Тема 3. Целеполагание

Целеполагание - описание желаемого состояния фирмы к конкретному сроку во всех аспектах ее функционирования. Задача менеджмента состоит в согласовании целей и интересов социально-экономической системы и различных групп, участвующих или влияющих на деятельность фирмы. (Под социально-экономической системой понимается многоуровневая структура хозяйства от макроэкономического уровня до фирмы с ее подразделениями и отделами).

Этапы целеполагания.

1. Формулировка/корректировка миссии фирмы

2. Собственно процесс определения стратегических целей фирмы.

3. Распределение целей в соответствии с системой выбранных руководством приоритетов

Формулировка/корректировка миссии фирмы

Миссия – это система ценностей, убеждения и принципы, которые положены в основу ее деятельности, объясняющих зачем она существует, обеспечивающих сохранение фирмы в бизнесе и достижение ею целей функционирования на рынке. Она задает основное направление движения и отношение фирмы к процессам и явлениям, протекающим внутри и во внешней среде.

- Работа с потребителями (удовлетворение потребностей покупателей на рынке) – это область конкуренции.

- Финансовая деятельность (это цели акционеров) (денежные потоки, прибыль, доходность на акцию)

- хозяйственная деятельность –- внутренние возможности фирмы (оправдание ожиданий и развития потенциала сотрудников, профессионализм который определяет будущее фирмы.

Элементы миссии:

1. Финансовые подцели (обеспечение устойчивого роста доходов, прибыли, доходность на акцию и т. д.) - отражают представления собственников и инвесторов об эффективности деятельности предприятия

2. Экономические подцели - это группа целей, которые определяют позиционирование организации на рынке и взаимодействие с потребителями. Обычно считается, что эти подцели выражают интересы топ-менеджеров, а также определяют область конкуренции.

3. Производственные подцели связаны с создание внутренних механизмов, позволяющих достичь эффективного функционирования фирмы (это технологии, управление качеством, соответствие требованиям рынка, рост квалификации и производительности труда сотрудников) – отражают, в первую очередь, заинтересованность менеджеров всех уровней в развитии организации. Часто эти подцели оказываются в противоречии с финансовыми и экономическими подцелями.

4. Экологические подцели формируются под воздействием внешней для предприятия среды, прежде всего различных общественных организаций, а также контролирующих государственных организаций.

5. С оциальные подцели отражают интересы работников данной организации, определяя желаемые для них результаты (улучшение условий труда, увеличение заработной платы, сокращение рабочей недели, улучшение жилищных условий за счет средств организации и т.д.) а также интересы внешних социальных групп. Группу этих подцелей определяют как социальная ответственность.