Выбор стратегической альтернативы.

Выбор окончательного варианта стратегии осуществляется с учетом изменений тенденций во внешней среде фирмы и ее сильных и слабых сторон.

Критерии выбора стратегических альтернатив:

- ожидаемые выгоды

- затраты (ресурсы)

- величина риска при принятии той лил иной альтернативы

- фактор времени (достаточно ли временем располагает фирма для реализации альтернативы)

Тема 5. Модели стратегического выбора

( на практике)

Тема 6. Функциональные стратегии

Разработка функциональных стратегий означает поиск правильного поведения в рамках заданной функции и базовой (корпоративной) стратегии. В различные периоды времени можно наблюдать изменение значимости функциональной деятельности фирмы. Так, в 60-е годы ведущим была маркетинговая деятельность, в 70-е – финансы и кадры, в 80-е – информационное обеспечение.

Основные этапы для определения функциональной стратегии:

1. определить роль и конкретное содержание данной функции.

2. Уточнить как выполнение данной функции участвует развитии бизнеса.

3. Четко провести разграничение между функциями.

4. Согласовать деятельность исполнителей функций с корпоративной миссией, тем самым избежать узкофункционального подхода.

В идеале функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с корпоративной стратегией.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии развития фирмы.

Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии. Её можно назвать одной из ведущих в системе функциональных. Она включает в себя совокупность направлений развития фирмы на рынке. Элементами маркетинговой стратегии являются:

- товарная стратегия

- стратегия ценообразования

- стратегия товародвижения (сбыта)

- стратегия продвижения.

Как правило маркетинговая стратегия разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару). Однако акцент ставится на получение системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Для разработки данного вида стратегии используются такие методы, как Матрица Бостонской Консалтинговой группы (матрица БКГ), матрица PIM, которые рассматривались в курсе маркетинга.

Финансовая стратегия. Финансы часто являются основным ограничением для масштаба и выбора направления деятельности фирмы. Поэтому разработка данной стратегии имеет особую важность для выбора базовой и разработки остальных функциональных стратегий. Одна из задач данной стратегии – определение направлений инвестиционной активности фирмыпоиска и привлечения внешних источников - без них эволюционное развитие. Структура определяется структурой источников финанасирования: - инвестиции, корпоративные финансы, лизинг. Опекрации с ЦБ, стратегические альянсы.

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии:

- структура предпринимательства, которая находит отражение в увеличении активов фирмы, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Важным моментом здесь является обеспечение ликвидности фирмы.

- Структура накопления и потребления, которая заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.

- Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования, график возвращения кредита.

- Финансирование бизнес-стратегий и крупных программ, которая чаще всего включает решения по капитальным вложениям по таким направлениям, как социальные программы, рост и модернизация основных фондов, новое строительство, поглощения и приобретения и т.п.

Стратегия инновационная. Она позволяет поддерживать или наращивать конкурентный статус выпускаемой продукции. Возможно направление этой стратегии, связанное с защитой позиций фирмы на рынке путем поддержание жизненного цикла продукта (модернизация и т.п.). Другое направление обеспечивает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме НИОКР. Последние направление существенно зависит от специфики отрасли (скорости обновления продукции). К основным элементам стратегии НИОКР относятся:

- Технологическое прогнозирование и планирование

- Структура НИОКР (собственные исследования и/или покупка патентов, «ноу-хау»)

- Управление НИОКР

Стратегия управления персонала – основана на структуре развития фирмы и организационных изменениях. Может сдерживать внедрение страгеии в других функциональных сферах управления и снижения в целом эффективность управления.

Включает в себя:

- определение потребности в кадрах, привлечение их и использование кадров;

- стимулировании и сохранение кадров, их развитие,

- высвобождение и организация информации о кадрах;

Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности фирмы в области выпуска продукции (оказания услуг). Важнейшие составляющие данной стратегии:

- планирование производства и контроль

- повышение производительности труда

- затраты

Тема 7. Приведение стратегии в соответствии с внешней средой и оценка ее эффективности

Полученную стратегию (которая представляет собой иерархическую системы стратегий всех бизнесов и функциональных служб фирмы, необходимо оценить на предмет:

- внутренней согласованности и целостности. Это определяется балансом между целями и ресурсами; а также соответствием целей потенциалу и возможностям фирмы и конечным результатам, в первую очередь, прибыли.

- совместимости с внешней средой (основное внимание – соответствие и удовлетворение потребительского спроса). Здесь возможно получение следующих вариантов:

- Полное соответствие существующей стратегии новым условиям

- Соответствие части базового компонента, и это требует корректировки стратегических альтернатив

- Полный пересмотр стратегии

Кроме того условиями эффективной стратегии является соблюдение следующих условий (по работам Митцберга):

1. Важные, отчетливо сформулированные задачи. Все ли предпринимаемые усилия направлены на выполнение важных, конкретных и в целом достижимых целей? Отдельные задачи тех или иных структурных единиц могут изменяться в разгар кампании, но общие стратегические цели для всех подразделений должны оставаться в достаточной мере ясными для того, чтобы обеспечить непрерывность и преемственность тактического выбора на всем временном горизонте реализации стратегии.

2. Концентрация. Гарантирует ли стратегия, что все силы организации будут для получения нужного результата сконцентрированы в необходимый момент и в нужном месте? Позволяет ли она точно определить, в чем именно заключаются ваши основные преимущества по отношению к противникам, т.е. по каким критическим параметрам вы явно обходите своих конкурентов? Подлинное стратегическое мастерство состоит в том, чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями. Именно в этом заключается залог успеха (и прибыли) в борьбе с конкурентами...

3. Гибкость. Имеет ли ваша стратегия достаточный внутренний запас ресурса прочности для обеспечения свободы маневра и гибкости системы? Предусмотренная внутри системы свобода маневра и возможности резервирования позволяют достичь значительных результатов при минимальных ресурсах, что и лежит в основе вашего превосходства над противником. При гибкой и сконцентрированной политике они позволяют стратегу использовать одни и те же ресурсы для своевременного завоевания желаемых позиций. Они также вынуждают менее гибкого противника задействовать значительные ресурсы для обороны своих позиций, в то время как вы используете лишь минимальные.

4. Скоординированное и ответственное руководство. Предусматривает ли ваша стратегия ответственное и преданное общему делу руководство по отношению ко всем главным целям?...[Руководители] должны быть подобраны и мотивированы таким образом, чтобы их собственные интересы и ценности соответствовали возлагаемой на них роли. Для успешной реализации стратегии требуется не только принимать обязательства, но и выполнять их.

5. Поддержка инициативы. Оставляет ли избранная стратегия простор для самостоятельных действий и решений? Она определяет ход событий или же является реакцией на внешние обстоятельства? Длительное нахождение в положении исключительно " ответчика" отнимает у вас покой, ухудшает ваше моральное состояние и лишает вас временных преимуществ и фактора неожиданности по отношению к противнику. Кроме того, такая позиция повышает расходы, ограничивает свободу маневра и понижает шансы на достижение успеха - независимости и устойчивости системы.

6. Неожиданность. Запланированы ли в стратегии неожиданные атаки на противника? Внезапность и правильно выбранный момент атаки позволяют достичь успеха и могут оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции в целом...

7. Защита. Обеспечивает ли стратегия защиту основных ресурсов и всех жизненно важных систем предприятия? Позволяет ли она создать эффективную систему обороны для того, чтобы избежать неожиданных действий со стороны противника? В полной ли мере выстроена вся логистика для поддержания основных стратегических направлений? Насколько эффективно используются коалиции для расширения ресурсной базы и зон дружественного восприятия данной инициативы

Тема 8. Внедрение и реализация стратегии.

Итогом разработки стратегии является система планов, где увязаны ресурсы и решения. Они носят адаптивный характер, поскольку в процессе реализации могут происходить прогнозируемые и непредвиденные процессы во внешней среде. Ключевое внимание в процессе внедрения и реализации стратегии следует направлять на решение вопросов, связанных с:

- лидерством

- мотивацией

- обеспечением основной деятельности.

Дополнительным фактором успешной реализации стратегии являются коммуникации.

Внедрение стратегии предполагает:

1. Создание организационной структуры, адекватной стратегии, которая включает следующие элементы:

- структура

- кадры управления

- проверка квалификации и опыта персонала на соответствие новым условиям функционирования

- организация бизнеса и процесса управления, направленных на реализацию стратегии, а именно - установление курсов и процедур, соответствующих стратегии

1. Приведение внутренней структуры организации в соответствие со стратегией. Это предполагает:

- Определение стратегически важных видов деятельности в цепочке ценностей по реализации стратегии (по формированию конкурентного преимущества). Они позволяют сформировать основные блоки организационной структуры

- Определение стратегических связей между основным и вспомогательными видами деятельности для построения системы взаимоотношений между видами деятельности и координацией их выполнения (т.е.межфункциональные связи).

1. Увязка бюджетов
2. Управление сопротивлением изменениям
3. Формирование мотивации и системы поощрения.