Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Анализ деловой окружающей среды
|
|
Основные понятия стратегического менеджмента
Конкурентное преимущество фирмы – это относительное превосходство фирмы на определенном рыночном сегменте.
Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, образующих его потребительскую ценность и позволяющих потребителю сократить свои издержки в процессе использования товара.
Внутренние преимущества - основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, позволяющего добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Создается ценность для производителя
Стратегия – это управленческое решение, которое представляет собой обобщающую модель действий фирмы, необходимых для достижения долгосрочных целей. Чандлер дает следующее определение стратегии: «Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач фирмы, и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Стратегическая альтернатива – это курсы действий в рамках выбранного направления. Они по мнению Чандлера. Определяются «путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска».
Уровни разработки стратегии (Томпсон и Стрикленд)
| Уровень стратегии | Лица, принимающие решения | Содержание стратегии |
| Корпоративный | Разрабатывают: менеджеры высшего звена, ключевые менеджеры. Принимают и утверждают: Совет директоров | 1. Создание и управление высокопродуктивным хоз.портфелем структурных подразделений (приобретения и продажи, укрепление существующих деловых позиций) 2. Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и использование его в качестве конкурентного преимущества 3. установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
| Бизнес-уровень | Разрабатывают: Руководители подразделений Принимают и утверждают: Совет директоров | 1. Разработка мер по усилению и сохранению конкурентных преимуществ 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения 3. объединение стратегических действий основных функциональных подразделений 4. усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
| Функциональный | Разрабатывают: Руководители среднего звена Принимают и утверждают: Глава подразделения |
|
| операционный | Разрабатывают: руководители на местах Принимают и утверждают: Руководители функциональных служб | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений |
Функциональная стратегия это направление деятельности, определенная одной из функций в рамках базовой стратегии. Виды функциональных стратегий:
Маркетинговая
Логистическая
Финансовая
Инновационная
Производственная
Социальная
Экологическая
Инструменты успешной реализации стратегии
Тактика – это формы и методы действий, ориентированные на достижение ближайших по отношению к стратегии целей.
В целях достижения стратегических и тактических целей, руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая может включать различные ограничения (например по приему на работу, замораживание зарплаты и т.д.)
Кроме этого, Фирма разрабатывает курс действий, представляющий собой совокупность установок и ограничений для руководства при принятии им решений.
Правила – выполняют роль ориентиров в реализации целей и задач фирмы. Они предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях исключая всякую свободу выбора. Правила выполняемые в определенной хронологической последовательности называются процедурой.
Тема 2. Стратегический анализ
Стратегический анализ – это начальный этап разработки стратегии, на котором собирается, систематизируется и анализируется информация о состоянии внешней окружающей среды и ресурсного потенциала фирмы.
Цель данного этапа – определение текущего положения фирмы на рынке, оценка ее внутреннего состояния и выявление условий для дальнейшего успешного развития. Для этого требуется решить следующие задачи:
1.Выявить стратегические окна. (Это события во внешней среде, изменяющие основы рынка – например, появление новых каналов распределения, новых положений законодательства, новые технологии, начало переориентации рынка и т.п.) и оценить возможность их заполнения фирмами.
2. Определить КФУ для рынка, на котором планирует работать фирма в будущем;
3. Оценить сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим КФУ;
4. Проанализировать сильные и слабые стороны наиболее опасных конкурентов
5. Определить конкурентное преимущество, для которого у фирмы наилучшие позиции.
На последующих этапах разрабатывается и утверждается решение о достижении такого преимущества и программа по нейтрализации своих соперников.
Поскольку результаты анализа предназначены для разработки стратегических решений, основную долю исследуемой информации составляют прогнозы развития различных сфер и уровней экономики и общества.
Способы получения и объем информации зависит от развитости рынка, его стабильности и степени открытости официальной информации с одной стороны, а также возможностей самой фирмы.
Для анализа широко используются неформальные методы прогнозирования (экспертным оценкам), а также имитационное моделирование.
Процедуру стратегического анализа можно разделить на два этапа:
1. Анализ деловой окружающей среды
2. Анализ ресурсного потенциала фирмы.
АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Внешняя деловая окружающая среда - это совокупность социально-экономических, экологических факторов, которые воздействуют на фирму и влияют на эффективность ее функционирования. Окружающая среда может быть подразделена на следующие виды в зависимости от специфики взаимодействия с фирмой:
- макросреда (общая)
- отраслевая среда (специфическая)
Мониторинг и первичный анализ ДОС с помощью подсистем стратегического анализа соответствующими функциональными службами фирмы. Сведение всех данных в один отдел – стратегического развития.
|
|