Вторая – в долгосрочной.

На рисунке 5.2.1. представлен центральный элемент матрицы: таблица, в которой должны быть расположены все стратегические зоны хозяйствования компании.

Рис. 5.2.1. Таблица оценки положения СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Каждая стратегическая зона хозяйствования вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы.

В таблице приводится также дополнительная информация:

каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении таблицы учитывается фаза жизненного цикла стратегической зоны хозяйствования в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а так же, текущий конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хозяйствования.

Рассмотрим компанию, которая производит различные канцелярские принадлежности. Предположим, что отечественная фирма выпускает металлические скрепки, реализуя их на внутреннем рынке России и в странах ближнего зарубежья, а также пластмассовые скрепки и гелевые ручки для внутреннего рынка. Таким образом, в настоящее время компания имеет пять стратегических зон хозяйствования. В СЗХ-1 (производство металлических скрепок и продажа их на внутреннем рынке) ее позиции можно охарактеризовать как сильные, в СЗХ-2 (производство гелевых ручек и продажа их рубежом) – как средние, в СЗХ-3, СЗХ-4 и СХЗ-5 (производство и продажа в России и за ее пределами пластиковых скрепок, а также производство и продажа металлических скрепок за рубежом) ее конкурентный статус является слабым. В краткосрочной перспективе фирма не планирует менять свой выбор стратегических позиций и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций (рис. 5.2.2.).

Рис. 5.2.2. Таблица оценки положения СЗХ компании

В нижней части таблицы сплошной линией графически отражены предполагаемые долгосрочные позиции компании в пяти СЗХ. По прогнозу спрос на металлические скрепки на внутреннем рынке России сократится, поэтому фирма не будет рассматривать данное направление своей деятельности как перспективное, и поддерживать свой высокий конкурентный статус (СЗХ-1). Рынок гелевых ручек стран ближнего зарубежья расширится и перейдет в фазу зрелости (СЗХ-2). Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при увеличении объема продаж увеличит эту долю и укрепит свой конкурентный статус в данной зоне хозяйствования. Фирма приняла радикальное решение уйти из СЗХ-5: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом зарубежного рынка на металлические скрепки.

Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю зарубежного рынка пластиковых скрепок и поднять свой конкурентный статус там со слабого до среднего (СЗХ-3), а на внутреннем рынке – до высокого (СЗХ-4).

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится, очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма начнет терять доходы, так как зона хозяйствования 2 перейдет в стадию спада, от зоны 1 придется отказаться, а привлекательность зоны 4 вряд ли будет возрастать. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: в фазе зарождения и в первой фазе роста.

Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В них фирма претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими, чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретет в них достаточно сильные конкурентные позиции.

О конкретных характеристиках данных СЗХ фирме пока ничего не известно: ни о видах продукции, подлежащих, разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить. Но необходимость освоения новых направлений деятельности (СЗХ-6 и СЗХ-7) определена достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению ситуации и планированию будущего развития компании.

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум параметрам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим параметрам и вести эту работу непрерывно, оценивая влияние на результаты деятельности компании различных наборов СЗХ.

Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жизненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу (рис. 5.2.3.)

1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков таблицы (как показано на рис 2). Размер круга соответствует масштабам рынка, заштрихованный участок – доле фирмы на рынке.
3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложения, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж.
4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток по строкам " экстраполяция " в обоих блоках матрицы – краткосрочном и долгосрочном. Производится сложение по горизонтали и полученные суммы вписываются в последние ячейки клеток каждой строки (прогнозируемые объемы продаж и прибылей по всем СЗХ в краткосрочной и долгосрочной перспективе).
5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и эти данные заносятся в нижние ячейки соответствующих клеток. Если экстраполяционные показатели являются прогнозными и показывают, на что может рассчитывать фирма в той или иной СЗХ при сохранении проводимой в отношении данной зоны политики, то контрольные цифры показывают, что фирма хочет получить от данной СЗХ, и зависят, в первую очередь, от установок, принятых руководством фирмы, устремлений наиболее влиятельной группы акционеров.
6. Определяются объемы капвложений, необходимых для обеспечения контрольных показателей объема продаж и прибыли по всем стратегическим зонам хозяйствования (эти данные вносятся в сроку " Капвложения: экстраполяция "), а также контрольные показатели капвложений (строка " Капвложения: контрольные показатели "), величина которых зависит от наличия ресурсов у компании. Здесь важно определить как планируемые в настоящее время капиталовложения должны " накладываться " на соответствующие фазы жизненных циклов. При этом необходимо учитывать, что годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей; набор СЗХ в целом должен развиваться непрерывно; необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост компании; необходимо располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы обеспечить рост прибылей. Данные по строке " Капвложения " суммируются. Показатель эстраполяционных капвложений и контрольный показатель капвложений сравниваются между собой.
7. Проверяют обеспеченность ресурсами. Для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить действия этапов два–семь до полного выравнивания показателей. При этом могут быть произведены изменения в наборе СЗХ. Возможно сокращение одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Рис. 5.2.3. Матрица баланса жизненных циклов

Осуществляя балансирование набора СЗХ, следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в СЗХ, находящиеся в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для других зон, уже перешедших в фазу зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока наличности.

5. 3. Оценка стратегической гибкости и уровня синергии

В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулось с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.

Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы, то есть ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.

Этап 1. Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы как политическая нестабильность, стагфляция, изменения запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения характера управленческой деятельности и т. д.

Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для нее и специфичные для ее отрасли. Например, фармацевтические компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование порядка получения разрешения на использование лекарственных препаратов, меры защиты внутреннего рынка, несанкционированное использование товарных знаков.

Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное – то, как угрожающая проблема и оценивается по шкале от (–1) до (–10). Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное – до пяти лет и долгосрочное – свыше пяти лет).

Этап 3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая – степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данной СЗХ.

Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем стратегическим зонам хозяйствования даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.

Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Этап 6. Установление ориентировочного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель может быть определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, например, отечественные компании могут поставить перед собой задачу организации своей деятельности таким образом, чтобы от внутреннего рынка зависело не более 60% объема их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определенной технологии. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.

Другим важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании, является и показатель синергии. Поэтому компании необходимо правильно оценивать его значение.

Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).

В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными: увеличение прибыли, снижение расходов компании, снижение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных. Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Рассмотрим некоторые подходы к оценке эффекта синергии.