Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Оценки отраслевой привлекательности и конкурентного статусафирмы определяют его размещение в одной из клеток матрицы.
|
|
В матрице " Дженерал Электрик–Мак-Кинзи", как и в матрице БКГ, площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения или компании.
Однако данный подход к определению привлекательности отрасли и оценке конкурентного статуса компании, хотя и устраняет часть недостатков матрицы БКГ, но не дает достаточно точной оценки данных показателей.
Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы была предложена И. Ансоффом [И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика 1989]. По данной методике привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли.
At = G + P + O – T,
где At – привлекательность отрасли,
G – перспективы роста,
P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность,
O – благоприятные тенденции внешней среды,
T – неблагоприятные тенденции внешней среды, коэффициенты, определяемые экспертным путем и характеризующие относительный вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли.
Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.
Этап 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.
Этап 2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Этап 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого из факторов.
Этап 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится алгебраическая сумма всех полученных на шаге 3 оценок.
Этап 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки общих сдвигов в тенденции роста.
По аналогичной схеме оценивается и рентабельность отрасли.
При оценке уровне нестабильности учитываются благоприятные (O) и неблагоприятные (T) тенденции. Анализ степени воздействия случайных событий и важнейших тенденций на развитие отрасли включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые исследует компания. Данный анализ может осуществляться с использованием метода сценариев. Затем оценивается их степень влияния на соответствующую СЗХ. Результатом проведенного анализа является оценка меры нестабильности в данной зоне.
Конкурентный статус определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени " оптимальности" стратегии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии.
Конкурентный статус фирмы (КСФ) = Уровень стратегических капвложений · Стратегический норматив · Норматив возможностей
Если КСФ = 1, то фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей, составляющих КСФ, равен нулю, фирма не получит прибыли.
Фирма имеет слабые позиции в конкуренции, если 0 < КСФ < 0, 4;
средние – если 0, 5 < КСФ < 0, 7;
сильные – если 0, 8 < КСФ < 1, 0.
При оценке уровня стратегических капвложений (SI) используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.
где IF – фактический уровень капвложений фирмы,
Ik – критическая точка объема капвложений,
Io – точка оптимального объема капвложений.
Рентабельность работы фирмы в конкретной СЗХ зависит от сделанных в эту зону капитальных вложений (в мощности, в стратегию, в потенциал компании). Существует критическая точка – на границе прибылей и убытков (рис. 5.1.5.), определяющая минимальный уровень необходимых капвложений.
Рис. 5.1.5. Зависимость рентабельности фирмы от объема стратегических капвложений
Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы высоки ни были ее мобилизационные возможности, стратегические капвложения ниже критической точки не дадут отдачи. Часто, начиная осваивать новые стратегические зоны хозяйствования, фирмы терпели провал, так как слишком поздно обнаруживали, что не могут выделить средства, превышающие необходимый минимум.
Оценка стратегического норматива (SN) осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегий.
где SF – действующая стратегия,
So – оптимальная будущая стратегия.
Этап 1. Формулируется действующая стратегия фирмы и определяются факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка или стимулирование спроса, господство на рынке или небольшая доля рынка, движение за лидером, дифференциация товара или отсутствие дифференциации товара и т. д.).
Этап 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии, то есть те факторы, которые принесут успех в ближайшие годы. При этом исследуются факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования и ее рентабельности.
Этап 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка.
Этап 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стратегия считается оптимальной моделью будущей стратегии фирмы.
Этап 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующего в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.
Этап 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.
Норматив возможностей (РО) оценивается на основе сопоставления существующего потенциала компании и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии.
где СF – существующий потенциал компании,
Сo – будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.
Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для ее реализации.
Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.
Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив.
Использование методики оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса компании, предложенной И. Ансоффом, требует проведения серьезной аналитической работы и, несомненно, является достаточно сложной, но позволяет получить достаточно точные результаты.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица " Дженерал Электрик–Мак-Кинзи" применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции. Хотя и она имеет ряд ограничений. В частности описанный выше процесс ориентирован на прогнозирование перспектив и факторов успеха компании, а в настоящее время фирмы сами создают новый спрос, технологии и т. д. Кроме того, на данный метод распространяются ограничения любого логического анализа: обоснованность решения искажается под силовым давлением заинтересованных лиц (например, ответственные за " собак" не хотят свертывания деятельности в своей зоне и противодействуют принятию соответствующих решений).
В настоящее время существуют разнообразные модификации матрицы " Дженерал Электрик–Мак-Кинзи": разработана матрица размером 3х3, предложено увеличить число учитываемых в ходе анализа факторов и разработать больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Многие фирмы и специалисты продолжают совершенствовать подходы к оценке конкурентных позиций компании [Hichens R. E., Robinson S. J. Q., Wade D. P. The Directional Policy Matrix: Tool for Strategic Planning. Long Range Planning. Vol. 11 (June 1978); Hofer C. W, Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1978; Osel R. R., Wright R. V. L. Allocating Resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. New York: McGrow-Hill, 1980].
Однако все эти разработки базируются на идеи матричного анализа, предложенной Бостонской консультационной группой и развитой компанией " Дженерал Электрик–Мак-Кинзи".
5. 2. Методы определения оптимального набора стратегических зон хозяйствования
Матрицы, Бостонской консультативной группы и Дженерал Электрик–Мак Кинзи ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе.
Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Нарушение такого равновесия может привести фирму к краху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса, когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к частоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амплитуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветаниена стадиях роста и зрелости и может привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.
Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов [Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989]. Матрица состоит из двух частей:
первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе,
|
|