Кадровый менеджмент (КМ) в избирательной кампании

Люди - не машины. Эта всем понятная логическая посылка часто не учитывается в реальной деятельности. Очень многие грамотные решения руководства кампании, выверенные стратегически, могут терпеть крах на этапе реализации из-за неверного использования человеческого ресурса. Сказывается незнание либо недостаток внимания к законам существования человеческих групп и отдельных людей.

Популярный в прошлом лозунг «Кадры решают все» до сих пор не потерял своей актуальности.

1. Актуальность темы КМ для любой действующей Организации. Особенности КМ в командах, ведущих предвыборную борьбу.

Для слаженной и эффективной работы организации важны две вещи: хорошие люди. что подразумевает запрос к кадровому менеджеру - найти способного, образованного специалиста;

в правильном месте, что подразумевает запрос к менеджеру — найти адекватное место для человека, не перегружая и не недогружая его обязанностями.

Кроме того, для организации успешного кадрового менеджмента (КМ) весьма существенно знание законов жизни малых групп, представляющих собой простейшие ячейки всех без исключения организаций. В этой сфере ключевыми вопросами являются стилевые -коммуникативные особенности членов группы; динамика диадных отношений; основные механизмы формирования, развития и разрешения конфликта; проблемы мотивационной сферы и уровень осознанности у членов группы относительно миссии организации (команды, ведущей предвыборную борьбу), ее стратегии и собственного места и роли в единой системе команды.

Команда, ведущая предвыборную борьбу, - организация, живущая архибыстро. Построение команды, наращивание темпов, период интенсивной деятельности, схлопывание активности - все этапы существования организации разворачиваются в столь короткие сроки, что приходится говорить не только о количественных, но и качественных отличиях кадрового менеджмента в командах специалистов. Кадровый менеджмент в избирательной кампании должен быть сверхнадежным за счет гибкости и грамотного делегирования ответственности и полномочий.

Существуют две принципиальные схемы кадрового менеджмента на выборах. Работа в рамках первой схемы подразумевает отношение, в частности, к полевым работникам как к расходному материалу и предполагает большой поток людей, высокую «текучесть» кадров. Вторая модель предполагает признание ценности отдельного работника, внимательное отношение к его проблемам и трудностям, помощь в их решении. Выбор той или иной схемы зависит от стратегии и тактики избирательной кампании.

2. Кадровая Служба (КС), ее организационно-штатная структура и основные функции, особенности кадрового менеджмента внутри КС.

Кадровый менеджмент в рамках команды специалистов осуществляет специальное подразделение - Кадровая Служба. Основные функции кадровой службы на выборах те же, что и в других организациях данного профиля: рекрутинг, подбор, тестирование, обучение кадров, сопровождение деятельности сотрудников, обеспечение ротации. Структура кадровой службы отражает основные функции данного подразделения и включает в себя: отдел вербовки, отдел профотбора и отдел сопровождения.

Быстротечность и стремительность жизни кадровой службы в составе предвыборной команды предъявляют особые требования к ее сотрудникам. Специалист кадровой службы должен быть профессионалом не только в области психологии и управления персоналом, но также разбираться в специфике деятельности своих «подопечных», иметь самостоятельный опыт участия в избирательной кампании. Кроме того, требования сверхнадежности предъявляются и к кадровому менеджменту внутри самого кадрового подразделения. Гибкость в работе достигается за счет системы горизонтальной ротации внугри кадровой службы: специалисты каждого из отделов время от времени участвуют в выполнении работы других отделов подразделения и готовы полностью переключиться на другое направление в зависимости от потребностей команды. Делегирование полномочий реализуется в процессе создания временных рабочих групп из специалистов разных отделов для выполнения творческих заданий.

Важный вопрос - сопровождение деятельности кадровой службы, где, как и в остальных подразделениях команды, работают люди со своими индивидуальными особенностями и отношениями. Под «сопровождением» мы понимаем сочетание индивидуальных консультаций и работу с группой в целом. Задача данной деятельности - повышение осознанности у каждого участника сопровождаемой группы относительно процессов, происходящих в нем самом и в окружающей его действительности. Понятно, что сопровождать свою собственную деятельность так же сложно, как быть зеркалом для самого себя. Поэтому для сопровождения подразделения, ответственного за кадровый менеджмент в команде, обычно приглашается внешний консультант. На технологии внешнего консультирования команд, ведущих предвыборную борьбу, мы подробно остановимся в конце статьи, а пока более детально рассмотрим содержание и принципы работы кадровой службы.

3. Принципы работы КС («многоуровневый фильтр»; система обратных связей от команды к топ-менеджеру; отличие системы сопровождения от системы контроля; этические и экономические последствия применения «принципа наивысшей эффективности» и др.).

Несмотря на жесткие временные рамки качественный и многоступенчатый отбор работников может и должен быть осуществлен. В противном случае мы рискуем оказаться в ситуации, когда команда, сформированная случайным образом, явит собой сборище представителей маргинальных слоев общества, разбавленных студентами и пенсионерами. Качество отбора достигается за счет хорошей методической подготовленности и слаженности работы всех отделов кадровой службы. Согласованные действия сотрудников службы, каждый из которых способен и готов трудиться на любом из направлений (вербовка, профотбор, сопровождение), позволяют использовать для отсеивания кандидатов систему «многоуровневого фильтра». Многолетний опыт работы подсказывает, что оптимальное отношение аппликантов (желающих участвовать в конкурсе) и вакантных мест должно быть не менее чем 7 к 1. Именно при таком конкурсе достигается возможность подбора качественных исполнителей. Система «многоуровневого фильтра» состоит из следующих ступеней:

- информационное послание в среду: проведение рскрутинговой кампании в той среде, где мы предполагаем найти кандидатов, наиболее подходящих для работы на избирательной кампании; указание в послании ограничительных условий (очевидно, что от содержания послания — объявления, сообщения - во многом зависит контингент прибывших на собеседование);

- ответ на телефонные звонки желающих записаться на собеседование, содержащий определенные критерии -«фильтры» (возможное время работы, наличие опыта и др.);

- «face-control» на входе в вербовочном офисе (отсев маргинальных слоев - бомжей, алкоголиков, людей с откровенно отталкивающей внешностью и т.п.);

- процедура анкетирования (включает два «фильтра» -уровень сложности анкеты и ограничения по формальным критериям: возраст, опыт предыдущей трудовой деятельности и др.);

- собеседование (выяснение мотивации и определение степени профпригодности кандидата);

- психологическое тестирование (уточнение психологических качеств);

- углубленное собеседование (уточнение и конкретизация всех ранее полученных сведений о кандидате);

- обучение (оценка способностей, умений, навыков и поведения в ситуации обучения, оценка особенностей коммуникации с другими предполагаемыми членами команды);

- стажировка (оценка способностей, умений, навыков и поведения в ситуации реальной деятельности).

Естественно, прохождение всех ступеней отбора необходимо далеко не для всех. работников предвыборной команды. Чем выше будущее иерархическое положение сотрудника, тем больше ступеней отбора он должен пройти, прежде чем будет принят на работу. Чтобы сформировать бригады для выполнения несложных заданий (расклейка, отдел писем, почтальоны), достаточно провести анкетирование с пришедшими в вербовочный офис людьми и, в соответствии с формальными критериями, набрать команду исполнителей. Обычного работника низового уровня (агитатора, пикетчика), к коммуникативным способностям которого предъявляются особые (довольно высокие) требования, но задачи ставятся достаточно простые по исполнению, можно приглашать на работу после успешно пройденного собеседования. Кандидатам же на вакансии «думающих» специалистов, работников общественных приемных, менеджеров среднего (тем более, высшего) уровня необходимо пройти практически все ступени профессионального психологического отбора. Содержание каждой ступени при этом может варьировать в зависимости от требований, предъявляемых к специалисту (например, совокупность тестов на психологическом тестировании, программа обучения и т.п.). Такая сложная процедура отбора кандидатов имеет своей целью еще и соблюдение требований информационной безопасности:

вычисление «лазутчиков» от конкурентов, проверка достоверности сведений, сообщаемых аппликантами о себе.

Выполнение работ кадрового подразделения в полном объеме возможно только там, где существует достаточно обширный рынок рабочей силы. Такому требованию скорее отвечают крупные города. Кадровая работа в местах с дефицитным рынком труда имеет свои собственные проблемы и особенности.

Выше мы более или менее развернуто описали систему процедур в рамках выполнения однозначно понятных и наиболее часто выполняемых функций кадровой работы, а именно:

вербовка (рекрутинг) кандидатов, профессиональный психологический отбор, обучение. В большинстве команд, ведущих предвыборную борьбу, работа кадрового подразделения этим ограничивается и в основном сводится к поддержанию численного состава команды (поиск сотрудников взамен выбывших по различным причинам) и обеспечению ротации внутри команды. Функции же сопровождения деятельности практически не уделяется внимания. Надо отметить, что вопросы сопровождения часто игнорируются и в организациях, которые к избирательной кампании не имеют никакого отношения и ведут обычную по временным темпам трудовую деятельность. Только «болезненные» проявления такого невнимания - конфликты в коллективе, низкая эффективность и результативность, стагнация развития фирмы, даже ее развал - заставляют руководство организации обратиться, наконец, к консультантам в области «Human Resource Management».

Если организации с нормальными временными рамками существования могут позволить себе роскошь не предпринимать особых усилий и надеяться, что «болезнь» пройдет сама собой

- нужно лишь подождать, то команды, ведущие избирательные кампании, такой роскоши позволить себе не могут. Как и у руководства других организаций, у топ-менеджера избирательной команды зачастую существует иллюзия, что он знает, чем живут и дышат его работники низового звена. Данная иллюзия - одна из причин отсутствия способности реализовать выбранную стратегию и тактику кампании. В качестве примера можно привести ситуацию, когда руководство кампании принимает решение о выставлении дополнительных пикетов в праздничный день, задача которых - создать праздничный настрой у горожан и на этой позитивной волне поговорить о Кандидате. Отсутствие информации о недовольстве и усталости полевых работников (или нежелание ее услышать) приводит к отсутствию гибкого графика выходных и мероприятий по повышению мотивации и «боевого духа» сотрудников. В итоге

- усталые пикетчики «волками смотрят» на проходящих мимо радостных горожан. В процессе сопровождения выясняется истинная картина происходящего: чем живут полевые работники, какие у них проблемы, какие проблемы одинаковы для разных подразделений, какие нет и т.п. Система сопровождения демифологизирует ситуацию и позволяет топ-менеджеру принимать решения на основании надежной информации.

Сопровождение - это система рецепторов, доставляющих информацию от периферии к центру, это «глаза, уши, щупальца» топ-менеджера в своей команде. Здесь необходимо отметить качественное отличие системы сопровождения от системы контроля. Во-первых, система сопровождения в отличие от системы контроля служит для получения информации, а не для вычисления ошибок. Во-вторых, результатом сопровождения является поддержка низового работника, оказание ему помощи в решении его проблем, принятие более адекватных менеджерских схем и решений; результатом же системы контроля становится наказание за допущенные ошибки и неточности. И, в-третьих, система сопровождения существует открыто (полевые работники сами сообщают об имеющихся у них тревогах и настроениях), система же контроля получает информацию за счет скрытого наблюдения. Для обеспечения высокой эффективности работы команды необходимо наличие обеих систем - и сопровождения, и контроля. Система контроля фиксирует дисциплинарные нарушения, неточности и нарушения в выполнении инструкций. Система сопровождения выясняет, почему так произошло, является ли этому причиной халатность и небрежность работника или причина в противоречивости инструкций, несовершенстве системы управления.

Функционирование системы сопровождения обеспечивается путем создания атмосферы, которая позволяет вскрывать критику и открыто разбирать возникающие трудовые конфликты. Для создания такой атмосферы требуется приложить немало усилий. Основополагающий момент - уважительное и внимательное отношение к любому человеку, который трудится в команде. В работе данное отношение реализуется при выполнении следующих принципов:

- создание прозрачной системы поощрений и наказаний, устраняющей феномен «катастрофического мышления» (возникающий, когда на одинаковую активность работников руководство отвечает противоречивыми действиями);

- применение наказаний и штрафов за неправильные действия и совершенные ошибки, а не за «несовершенную личность»;

- сообщение однозначных инструкций и указаний;

- оказание помощи в решении проблем и исправлении ошибок;

- инвестирование значительного времени и внимания в разъяснение идеологии и миссии кампании для каждого сотрудника;

- создание и поддержание корпоративной культуры и командного духа и др.

Вышеперечисленные принципы работы команды мы условно обозначаем принципом «наивысшей эффективности». Применение принципа «наивысшей эффективности» приводит к определенным этическим (соответствие гуманитарным принципам, при достаточной открытости - создание условий для критики и форматов взаимоотношений, отвечающих требованиям эффективности деятельности организации); и экономическим последствиям (снижение удельной стоимости одной единицы эффективной деятельности члена команды). Ощущение работником своей значимости для команды, понимание им своего места в системе и собственной роли в достижении общего дела приводит к снижению стоимости его работы. «Нужность» и командный дух сами по себе становятся поощрением для человека.

4. Различие схем кадрового менеджмента в зависимости от масштаба проводимой кампании (Москва, Петербург и региональная специфика).

Как уже упоминалось нами ранее, реализация всех процедур и мероприятий кадровой работы в полном объеме возможна преимущественно в крупных городах - столицах субъектов Федерации, Санкт-Петербурге, Москве. Здесь имеются обширные рынки труда, и дефицита специалистов для среднего и нижнего уровней нет, в то время как в регионах все люди наперечет и свободных специалистов не хватает. Подобная ситуация может иметь место и в крупном городе. Так, 19 декабря 1999 года в Петербурге должны были проводиться выборы губернатора города, выборы в Государственную Думу, а в некоторых районах еще и выборы в муниципальные советы. К началу декабря рынок труда был практически исчерпан - даже в городе с населением 4, 5 млн. человек людей, готовых и способных работать агитаторами на избирательной кампании, оказалось большое, но конечное число. Еще хуже обстоит дело со специалистами: может оказаться, что все успешные люди уже трудятся и не способны вовлечься в избирательную кампанию быстро и легко.

В небольших городах типичная кадровая проблема -местничество и семейственность. Когда костяк команды составляют люди, имеющие свою историю отношений, в лучшем варианте это приводит к повышению надежности работы. В худшем — к неуправляемости, когда по личностным причинам может срываться способность руководить: наказывать и поощрять.

Вся система менеджмента (в том числе кадрового) в командах может быть организована тремя разными способами.

Все остальные варианты являются производными от первых трех.

Первый способ - централизованный. Всех людей, участвующих в кампании, готовит единая кадровая служба (подбирает, обучает работников всех уровней — от командира до агитатора). Если работа ведется в крупном по территории округе (область, областной район), то либо создаются региональные отделения центральной кадровой службы, либо продумывается система командировок, «десантов» специалистов кадровой службы. При централизованном способе организации работы легче всего достигается цель - создание и поддержание в команде единой идеологии, корпоративной культуры и целостности команды.

Второй способ - самостоятельный менеджер-«универсал». В этом случае задача кадровой службы - найти людей, способных выполнить всю работу по созданию и организации самостоятельной работы команды. Обычно данная команда функционирует как отдельный элемент, получающий сверху агитационные материалы и указания по стратегии кампании, самостоятельно определяясь с тактикой. Целая же избирательная команда представляет из себя ряд разрозненных «дружин», имеющих разночтения в толковании общекомандной идеологии. Отдельные полевые работники могут вовсе не отвечать общим требованиям. «Па выходе» мы получаем разноплановые сообщения, транслируемые от Кандидата к Избирателю. Такая ситуация допустима, если округ, в котором работает команда, территориально большой и неоднородный, с труднодоступными районами, проблемами со связью. Применение данной стратегии реализации кадрового менеджмента в округах территориально небольших (города, области и районы с высокой плотностью населения) не очень эффективно. Между первым и вторым способами организации кадрового менеджмента существует промежуточный вариант — централизованная кадровая служба дает возможность менеджеру выбрать на «призывном пункте» из уже отобранных кандидатов тех, кто подходит лично ему.

Третий способ проведения кадровой политики - система распределения субподрядов, система взаимоотношений с «наемниками». Выбор этого способа оправдан, если команде недостает собственных мощностей организовать на всей территории работу единой полевой структуры, однако данная стратегия имеет свои минусы. Недостатки системы субподрядов - потеря единоначалия и однозначности подчинения, потеря управляемости и идеологической цельности, развитие отношений нездоровой конкуренции между частями команды, опасность шантажа со стороны руководителя «наемников». В любой момент руководитель отдельной команды, который хочет взять в свои руки финансовые потоки и имеет процент с работы своих людей, может выдвинуть шантажные условия: «Завтра моя работа стоит в три раза дороже». Наиболее сильна опасность такого шантажа в ответственные периоды времени, например, за два дня до окончания срока сбора подписей.

5. Технология «корректирующего внешнего консультирования» (КВК) при постановке KM -не роскошь, а необходимость, повышающая надежность деятельности команды. КВК - основа взаимовыгодного сотрудничества профессионалов в сфере политического PR и репутационного менеджмента.

Корректирующие внешнее консультирование — система взаимодействия организации с внешним консультантом, в задачи которого входит повышение осознанности у всех членов организации по поводу процессов, происходящих в ней, а также о степени соответствия их представлений о том, что происходит, с тем, что происходит в действительности, с фокусом внимания на роли каждого работника организации в системе достижения единой цели.

«Внешний глаз» очень важен, так как все участники процесса зависимы. Принципиально важно, чтобы человек не имел никаких дополнительных искажающих мотивов, мешающих увидеть ситуацию именно такой, как она есть. Он должен в любой ситуации поддержать Заказчика. Часто привлечение такого специалиста необходимо для создания атмосферы, в которой возможно проявление критики по отношению друг к другу. Отсутствие атмосферы, где возможны открытые коммуникации с критикой и взаимными претензиями - признак болезни организации. Интриги, подковерные войны снижают эффективность или даже блокируют деятельность организации. Такое консультирование возможно для любой самостоятельной организации. Среди дружественных команд при сохранении принципов консультирования - анонимности и конфиденциальности - возможно приглашение отдельных внешних консультантов для участия в соконсультировании. И это - завтрашний день в развитии избирательных технологий.

Источник: Альманах Лаборатории социально-политических технологий «АМП СПб» / Под общ. Ред. А.В. Шустова. – СПб.: ЛИК, 2001, с.147-158.