Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций

Структуру организации можно изображать в виде иерархии подсис­тем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений. На рис. 11 показа­ны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими реше­ниями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на обще­го координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областя­ми решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагруз­ки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих об­ластей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

В примере на рис. 11 восемь зон решений разделены между двумя ко­ординаторами — А и В.

Рис. 11. Группировка областей принятия решений.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координато­рами А и В сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью миними­зации взаимодействия с ЛПР других единиц. Основная проблема за­ключается в измерении степени необходимого взаимодействия между организационными единицами как показателя потребности в коорди­нации. Возьмем для примера организацию, в которой основными под­разделениями являются 1) прядильный участок (П); 2) крутильный участок (К); 3) энергетический участок (Э); 4) механический участок (М); 5) группа исследования операций (Г); 6) технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделения­ми, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т.е. когда коор­динация требует постоянного взаимодействия (обратной связи) между подразделениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 8 показаны области решений, которые могут требовать такой координа­ции с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены подразделения организации, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подразделения, исполняющие решения. Наиболее важ­ными являются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия ре­шений в форме интервалов времени (в днях) между решениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между под­разделениями, вовлеченными в процесс принятия решения, по трех­балльной шкале. И, наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4: гр. 3 * 100%).

Таблица 8

Теперь, необходимо расставить подразделения организации и сгруп­пировать их в соответствии с их взаимными потребностями в координа­ции по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 9 расставлены взаимосвязи между подразделениями в убывающем порядке по отношению к ценности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена между подразделениями П и К по­лучается путем суммирования ценностей звеньев для областей реше­ний, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуни­кационного звена между П и К равна 491, что и показано в графе 1. Да­лее ПК и ПТ — звенья с наивысшей коммуникационной ценностью — связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них – ПКТ. (Так как буквы представляют организационные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы пе­реходим к ЭК, размещенному за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 9