Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети

Высокая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, за­медлить принятие решений, зависящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обста­новки вносит неопределенность в объект координации. Это делает целе­сообразным использование плоских структур, в которых большая ответ­ственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществ­лять координацию посредством обратной связи с требованиями ситуа­ции.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения си­туации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и не­который центральный орган для сортировки и передачи каждому толь­ко релевантной информации, то будет экономиться время всех элемен­тов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархии, по сути, и есть «колесо», именно это — причина появления иерархии, даже если первоначально органи­зация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Дейст­венность таких центральных органов, или фильтров, зависит от их чис­ла и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нару­шения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как показали Фочикс и К. Маккензи в своих эксперимен­тах с коммуникационными сетями, большинство экспериментальных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные про­блемы требовали постоянной обратной связи с центральным органом или координатор оказывался перегруженным, переходили к децентра­лизованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того как решения различных людей или отделов становятся более взаимозависимыми, чтобы справиться с информационным пото­ком, увеличивают число самостоятельных координационных подразде­лений (центральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией власти, то мы сно­ва приходим к высоким структурам. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децен­трализованной) структуры, в то время как координация деятельности требует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координа­торы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по горизонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обеспечения обшей координации в этом случае необходима единая политика. Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти. В самом деле, боль­шинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным. Именно поэтому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее боль­шинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неоп­ределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонталь­ный поток информации, необходимый для обеспечения требуемого уровня координации.

При высокой иерархической структуре в большей степени искажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через много­численные фильтры. Это осознается управлением, которое принимает ме­ры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Даунс относит дублиро­вание информации (использование внешних источников контроля, созда­ние пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образова­ние коалиций); исправление возможного искажения (предполагается, что характер будущих искажений известен заранее); уменьшение числа уров­ней (использование плоской иерархической структуры или прямой связи с источниками информации); разработка устойчивых к искажению сообще­ний (сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничивающим искажение).

В высокой структуре могут также искажаться сообщения, проходя­щие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Можно заметить, что автор делает акцент на группировку центров принятия решений в административные подразделения. Классический подход основное внимание уделяет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация ре­шений, касающихся распределения деятельности, с другими решениями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. На­пример, решения о разработке новой продукции могут быть заранее ско­ординированы с решениями, касающимися технической политики. В та­ких случаях координация центров принятия решений осуществляется по­средством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимо­действии, нет также и необходимости в объединении данных видов дея­тельности для обеспечения координации.