Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда

В настоящее время уделяется внимание расширению рабочих функ­ций и обогащению содержания труда.

Традиционные методы устранения эффекта узкой специализации — подбор работников, смена работ, перерывы в работе, материальное сти­мулирование — недостаточны. Обогащение труда, при котором работник сам проверяет качество своей работы и следит за своим инструментом, с одной стороны, и расширение функций, при котором особое внимание уделяется обеспечению большего разнообразия труда, с другой, — явля­ются предлагаемыми решениями проблемы.

Герцберг определяет обогащение труда как усиление творческого содержания работы, тогда как расширение функций может вести лишь к дополнительным заданиям рабочему, не обеспечивая возможность самовыражения. Арджирис видел расширение функций не только в обеспечении разнообразия задач во избежание скуки, но и в расшире­нии диапазона ответственности, дающего дополнительные перспективы и чувство удовлетворения от выполняемой работы. Различают понятия горизонтального и вертикального расширения функций. Горизонталь­ное расширение функций увеличивает число выполняемых задач, в то время как при вертикальном работник берет на себя дополнительную ответственность за планирование и контроль над собственной работой. Обогащение труда состоит в основном в вертикальном расширении ра­бочих функций.

Первичные потребности в современном индустриализованном обще­стве в основном удовлетворены, поэтому для создания у работников мо­тивации работа должна быть построена таким образом, чтобы удовле­творять потребности людей в аффилиации (стремлении к принадлежно­сти), самовыражении и самоутверждении. Другими словами, особое внимание необходимо уделять факторам содержания работы.

Ф. и Л. Гилбрет подчеркивают преимущества комбинирования дея­тельности и расширения функций, позволяющих избежать дублирования и узких мест. Расширение и обогащение работы являются необходимо­стью как по социальным причинам, так и по чисто гуманистическим: из­лишняя специализация препятствует развитию зрелой личности.

Дж. Хэкман и Э. Лоулер полагают, что для тех работников, которые стремятся достичь удовлетворения от труда, необходимо:

1) разнообразие: работа требует выполнения широкого спектра опе­раций или применения разнообразного оборудования и методов труда;

2) автономия: работа предоставляет работнику возможность распре­делять время, выбирать оборудование и процессы;

3) Осмысленность задачи: работник целиком выполняет определен­ную часть работы и может видеть результаты своего труда;

4) Обратная связь: работник получает регулярную информацию о производительности своего труда.

При этом важно как вертикальное, так и горизонтальное расширение функций.

Относительное значение сложной работы возрастает с ростом образо­вания, и даже среди рабочих свобода действий в работе является важным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом. С другой стороны, большая часть работников считает, что «комфортные условия труда» и «достаточные ресурсы для выполнения работы» важнее, чем сложная ра­бота. Те, у кого высока потребность в достижении целей, стремятся к сложной работе, тогда как индивиды с низкой потребностью в достиже­нии целей отдают предпочтение более жесткой структуре и меньшей свободе действий.

Изменение характера работы влияет и на структуру организации. Су­ществует также много других трудностей. Например, в автомобильной промышленности могут посчитать переход к расширению функций слишком дорогим, хотя «Вольво» уже открыла заводы без сборочного конвейера. Выгоды могут показаться администрации неуловимыми, а сами рабочие склонны противиться этим изменениям, воспринимаемым иногда как проявление опеки и ухудшение тех условий труда (например, системы оплаты), которые они уже успели оценить.

Для администрации результаты обогащения труда бывают обычно неоднозначными. Компания «Сааб» за год применения такой системы получила экономию за счет сокращения текучести кадров и точного рас­пределения материалов между рабочими местами. Но дополнительные затраты труда и дополнительные производственные площади для рас­пределения материалов свели эту экономию на нет. Компания «Сааб» вынуждена довольствоваться неосязаемыми выгодами от повышения удовлетворенности работой и облегчения найма, а также от высокой ре­путации в глазах общественности.

Тенденция: в последние годы растет число тех, кто берет на воору­жение более точный научный подход к проблемам поведения в органи­зациях.

Глава 5. Формирование структуры решения

Организация должна строится на основе анализа информационных потребностей и коммуникационных сетей. Внимание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подраз­делений, так как именно в процессе принятия решении устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие организацию к ус­пеху или неудаче.

Поскольку для понимания поведения системы мы должны исследо­вать как ее компоненты, так и их взаимодействие между собой, то для понимания организации необходимо знать подсистемы или основные области решений; понимать, как в действительности принимаются реше­ния; понимать способ, с помощью которого области решений связыва­ются коммуникационными каналами, переносящими информационные потоки.

При формировании структуры решений в организации сначала опре­деляют общие цели, которые затем детализируют, выстраивая в иерар­хию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратеги­ческие решения (выбор основных направлений деятельности, планиро­вание), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими определяются ре­шения нижних уровней — оперативные решения (в основном рутинные или программируемые), т.е. те, которые относятся к управлению физиче­скими процессами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции и организации.

Системный подход к организации можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей решений.

3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информа­ции.

4. Проектирование коммуникационных каналов для информационных потоков.

5. Группировка областей решений для снижения загруженности ком­муникаций.

Неправильный выбор целей при формировании системы может при­вести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной сис­темы для достижения правильно выбранных целей. Организация, цель которой исчерпывается проблемами сбыта, может разработать для ее достижения идеальную операцию маркетинга, но в процессе выполнения этой операции она может разориться. Установление целей организации необходимо для обеспечения процесса принятия решений руководящими принципами.

Формирование структуры решений затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно. Поэтому не всегда можно предсказать и со­ответствующие решения. Другая трудность заключается в определении единицы решения, так как почти любое решение является частью систе­мы решений. Как отмечает Г. Саймон: «Принимаемые ежеминутно ре­шения, управляющие отдельными действиями, неизбежно оказываются частью более общих решений относительно цели и метода. Идущий че­ловек сокращает мускулы ног, чтобы сделать шаг; он делает шаг, чтобы продвинуться к месту назначения; он идет к месту назначения — почто­вому ящику, чтобы опустить письмо; он посылает письмо, чтобы пере­дать определенную информацию другому лицу. Что принять за единицу решения, зависит от цели и, следовательно, от степени детализации ана­лиза».

Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов дейст­вия. Менеджеры стремятся к эффективному принятию решений, т.е. к выбору той альтернативы, которая по их мнению дает наилучшие ре­зультаты отношению к соответствующим целям.

При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ автоматически ведет к правильному решению. Принятие решений носит более сложный характер. При нехватке достоверных фактов, многие важные решения принимаются интуитивно. Эффективность принятия решений зависит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.

Каждое принимаемое в организации решение преследует некоторую цель. Решение о необходимом уровне запасов может состоять в выборе уровня, минимизирующего издержки их транспортировки и использова­ния. Цели решений, как и цели организации, могут быть противоречи­выми и состоять из большого числа подцелей. Поскольку предполагает­ся, что все локальные цели способствуют достижению целей организа­ций, противоречия следует разрешать, выбирая те локальные цели, дос­тижение которых наилучшим образом отвечает целям организации.

Определение возможных курсов действий и их последствий. Сущ­ность принятия решений состоит в том, что менеджер должен выбрать определенный курс действий. Однако для этого необходимо сформули­ровать несколько различных курсов действий, а это не простое дело.

В процессе определения возможных курсов действий используется широкий набор инструментов — от «мозговой атаки» до исключительно сложных методов управления, таких, как исследование операций.

Избранный курс действий характеризуется набором последствий. По­следствия тех или иных альтернатив редко бывают заданы, и их необхо­димо определять. Часто учитываются лишь основные последствия, а по­бочные эффекты игнорируются, например моральные последствия при­нимаемых в организации решений.

Ф. Кнайт предложил классифицировать условия, в которых принима­ются решения. Он выделил условия определенности, риска, неопреде­ленности. Когда последствия каждого возможного курса действий из­вестны, решение принимается в условиях определенности. В этих усло­виях выбор последствий эквивалентен выбору курса действий. Если кур­сы действий можно к тому же расположить и порядке предпочтения. принятие решений становится рутинным. Решение в условиях риска оз­начает, что каждому курсу действий соответствует более чем один вари­ант последствий, но можно определить вероятности этих вариантов. На­конец, решение в условиях неопределенности означает, что по крайней мере для одного курса действий существует несколько вариантов по­следствий, вероятность которых определить нельзя. Неопределенность условий принятия решений увеличивается, если менеджер использует рекомендации специалистов, так как может оказаться, что решение на самом деле сложнее, чем предполагалось вначале. По мнению Д.Шэкла в условиях неопределенности менеджер опирается на свой опыт и выбира­ет курс действий, который придает ему определенную уверенность в том, что не будет никаких неприятных сюрпризов.

Управленческой наукой разработан операционный язык для выраже­ния риска и методы измерения риска. После Второй мировой войны осо­бое значение получает применение математических и статистических методов к проблемам управления, осуществляемое в случае необходимости с помощью компьютерной техники. Тем не менее Саимон утвержда­ет, что «большинство проблем, решаемых на среднем и верхнем уровне управления, не поддаются математической обработке».

Все науки, предметом исследования которых является управление, направлены на получение информации для снятия неопределенности. Если решение о производстве новой продукции сделано без анализа рынка, то это решение принято в условиях неопределенности. Информа­ция, полученная в результате анализа рынка и опытной поставки про­дукции, может снизить неопределенность и перевести решение в катего­рию рискованного.

Чем больше упрощено принятие решений, тем больше его можно формализовать. В этом случае решение можно либо поручить подчинен­ному, либо запрограммировать для обработки на компьютере. Принятие решения также упрощается, если сформулирована стратегия организа­ции, так как информация о стратегии в значительной мере устраняет не­определенность. Стратегия организации — это набор правил для получе­ния решения. Когда такие правила разработаны, согласованность приня­тия решений во всей организации более вероятна, а время экономится, так как к вышестоящему руководству меньше обращаются.

Менеджеры стремятся снизить неопределенность при принятии реше­ний. Дж. К. Гилберт считает, что «развитие современной организации можно объяснить только всесторонними усилиями по снижению риска». Он критикует тех экономистов, которые предполагают, что поведение ме­неджеров можно объяснить одной лишь необходимостью максимизации прибыли. На самом деле менеджеры могут пожертвовать дополнительной прибылью ради определенности. Дж. Мейер и Э. Кью обнаружили, что бизнесмены оказывают предпочтение внутреннему финансированию и стремятся ограничить инвестиции той суммой, которой располагает орга­низация. Эти авторы игнорируют конъюнктурную величину процента и те возможности, которые открывает перед организацией внешнее финанси­рование. Дж. Мейер и Э. Кью объясняют предпочтительность внутреннего финансирования тем, что последствия в случае неудачи при внешнем фи­нансировании гораздо более серьезны, чем при внутреннем. Однако столь же правдоподобным объяснением является и то, что они переносят в сфе­ру бизнеса свою личную неприязнь к одалживанию денег.

Установление критериев для оценки последствий принятых ре­шений. Критерий оценки различных вариантов последствий определяет­ся целью решения. Тем не менее существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения по­следствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат на перевозку товаров, и альтернативу, позволяю­щую минимизировать время доставки.

Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно, чтобы они принадлежали к одному классу. Как перенести последствия, измеренные по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те, и другие по третьей шкале? Надо знать, как соотнести приросты по разным шкалам. К сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, по­этому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения мо­жет оказаться затруднительным. Вообще этот путь ведет к сложной про­блеме измерения полезности.

В тех случаях, когда последствия различных альтернатив непосредст­венно сравнить нельзя, можно произвести взвешивание отдельных по­следствии. Однако если последствия можно выразить в денежной форме, то может быть построена «платежная матрица» (pay off matrix).

Если в отношении субъективной вероятности для какого-либо курса есть серьезные сомнения, то можно воспользоваться другими оценками вероятности, чтобы измерить влияние вероятности на платежную матри­цу, а, следовательно, и на решение. Для этого оценки вероятностей изме­няются, чтобы измерить чувствительность решения в зависимости от из­менения вероятности. Специалист в области управления и научный ра­ботник могут помочь менеджеру в составлении исчерпывающего переч­ня ситуаций, включающего также исключительные случаи; во взвешива­нии факторов для того, чтобы связать различные гипотетические ситуа­ции с вероятностями; в сопоставлении различных курсов действий.

Выбор оптимального решения предполагает определение всех аль­тернативных курсов действия, а также определения и измерения связан­ных с ними последствий в виде влияния на прибыль, как, например, в платежной матрице. Возможными инструментами решения этой задачи могут быть математический анализ и линейное программирование, но наиболее важные решения не поддаются этим видам анализа. Так Линдблом считает, что в модель не удается включить политические аспекты принятия решении. Решения часто являются результатом взаимной дого­воренности (сделки), и может оказаться, что окончательное решение от­носится к совершенно иной проблеме, чем предполагалось первоначаль­но; точно определить все альтернативы невозможно; разработка бесчис­ленного множества возможных последствий также находится за преде­лами возможного; привязка последствий к целям неизбежно будет несо­вершенной. Лица, занимающиеся формированием политики организа­ции, никогда не могут сколько-нибудь точно ответить на вопрос, к како­му же положению дел они стремятся, и, возможно, знают лишь то, чего они хотят избежать; существует проблема времени и затрат и их соотно­сительной ценности.

Линдблом утверждает, что обычно выбирается второе по качеству решение, оставляя чтобы иметь возможность произвести улучшение в будущем.

И, наконец, существует проблема сотрудничества. То. что с точки зрения логики кажется лучшим решением, может оказаться нежелатель­ным, если поддерживается лишь немногими. Ни один менеджер не ис­следует всех альтернатив, а заканчивает свои поиски, когда обнаружено, не лучшее, а удовлетворительное решение. «Всегда довольствуйтесь третьим по качеству решением, второе по качеству решение приходит слишком поздно, а лучшее решение никогда не встречается».

Поведение менеджера является скорее «удовлетворяющим», чем мак­симизирующим. Альтернативы ищут и оценивают каждую в отдельно­сти, и поиск с целью определения других альтернатив продолжается лишь в том случае, если ни одна из альтернатив не оказывается удовле­творительной. На определение степени удовлетворительности будут ока­зывать влияние затраты, трудность выявления альтернатив и срочность решения, а также склонность организации к риску.

Потребности в информации. Анализ процесса формирования реше­ния важен сам по себе. Он показывает, как можно упростить решения, что важно при определении уровня, которому поручается их принятие. Более того, анализ показывает, что качество решений зависит от качества имеющейся информации, а также от взглядов управленческого персона­ла. Говорят, что информация выполняет в управлении такую же функ­цию, что и фары для водителя в ночное время. Фары освещают дорогу впереди, но не снимают необходимости правильных решений. Информа­ционная система влияет на планирование в организации, оказывает воз­действие на выбор уровня принятия решения. Так как информацию сле­дует передать по назначению, ею определяется сеть коммуникаций, ко­торая, в свою очередь, усиливает или ослабляет структуру организации. Наконец, потребности в информации могут определять необходимость создания специальных отделов, в функции которых входит обеспечение руководства соответствующей информацией. Такие отделы должны со­ставлять с организацией единое целое, и это необходимо учитывать при построении организации.

Информационная система планового управления имеет своей целью обеспечение интегрированной системы отчетности, дающей каждому уровню «нужную» информацию в «нужное» время. При этом решения основываются на лучшей наличной информации в тех пределах, в кото­рых обеспечение такой информацией оправдано экономически. Сущест­вует несколько подходов к построению информационной системы. Один из них состоит в разработке способов более быстрой обработки данных. Этот подход полезен в ситуациях, когда потребности в информации точ­но установлены и скорость обработки данных имеет определенную цен­ность (примерами могут служить бухгалтерский учет, правовая отчет­ность или система ПВО). Другой подход заключается в увеличении объ­ема наличной информации, но зачастую приводит к сбору ненужной ин­формации.

Кроме того, существует метод проверки существующей отчетности на дублирование, что позволяет избежать ситуаций, когда одни и те же дан­ные представляются двумя подразделениями. Этот подход позволяет снизить затраты на ненужную работу, ликвидировать те или иные виды отчетности.

Цель информации — способствовать принятию решений, поэтому информационные системы должны быть приспособлены к конкрет­ным условиям, и каждый отчет, представляя собой часть информаци­онной управленческой системы, должен удовлетворять критериям ре­левантности и адекватности, а затраты на него должны соответство­вать его полезности своевременности, правильности и представитель­ности.

Весь процесс принятия решений связан с составлением планов и про­веркой их выполнения. Следовательно, информация нужна и для планирования, и для контроля. Построение информационной системы предпо­лагает глубокое знание проблемы.

Обеспечение релевантности информации предполагает, что мы имеем определенные соображения о способе разрешения поставленной пробле­мы. Философ Стеббинг поясняет это на следующем примере: «Малень­кий мальчик, играющий с детской железной дорогой, обнаружил, что по­езд не хочет двигаться, и стал смазывать механизм. Он ответил на вставший перед ним вопрос разумно, черпая из своего опыта релевант­ные связи. Но ответ был неудовлетворительным. Поезд не двигался, так как он работал от электричества, а батарея села. Ребенку не откажешь в смышлености, но ему не хватило опыта, дающего соответствующие зна­ния. Недостаток знаний не позволил ему правильно ответить на вопрос, знания не соответствовали цели мышления».

Конечно, у менеджеров на самом деле есть критерии релевантности. Даже менеджер, который на первый взгляд собирает данные вслепую, все-таки осуществляет выбор. Если ситуация исследована и все ее свой­ства выявлены, то оказывается, что выбор уже не случаен.

Какие данные считать релевантными, зависит от того, какими зна­ниями о природе стоящих перед ним проблем располагает менеджер, ка­кая у него квалификация и каких теорий он придерживается. Это означа­ет, что, хотя система, созданная специалистом по системному анализу, например система складского учета, может быть довольно простой, ак­тивное участие самого менеджера в ее разработке все равно необходимо. Поскольку администрация не знает, какая информация будет полезней в будущем, есть смысл хранить данные дезагрегированными, т.е. с сохра­нением всех подробностей.

Информации в отличие от данных присуща личностная окраска, она во многом является функцией восприятия. В неспособности оценить этот факт лежит причина разногласий, возникающих между специалистами и оперативным управленческим персоналом. Специалист по исследованию рынка на основании своих моделей системы представляет отчеты в отдел маркетинга и изумляется прохладному отношению к ним. Дело в том, что «модели» руководителей службы маркетинга отличаются от моделей специалиста по исследованию рынка.

Менеджер принимает решение на основании информации об этом конкретном случае, и эта информация может быть неадекватной или не­релевантной цели решении.

Хотя прогресс в разработке информационных систем зависит от ис­следований и от создания соответствующих моделей, многое можно сде­лать путем исключения ненужных отчетов и улучшения системы инфор­мирования. Регистрируется отчетность на входе системы и соответст­вующая ей отчетность на выходе, решения, исходящие из всех центров принятия решений. Таким образом, мы можно понять, как происходит процесс преобразования «входов» в решения. Также на основе здравого смысла оценивается полезность отчета для отдельной области принятия решений.

Планирование. Принятие управленческих решений — это область планирования или контроля. При планировании заглядывают вперед, чтобы определить, что нужно будет сделать в будущем, тогда как кон­троль касается выполнения планов. Планирование можно разделить на стратегическое и оперативное, контроль же распространяется на собст­венно процесс планирования или на выполнение планов. Целью страте­гического планирования является определение основных целей органи­зации и основных вариантов ее политики, а оперативное планирование заключается в составлении планов эффективного достижения этих целей. Оперативное планирование представляет собой непрерывный процесс, а стратегическое планирование имеет тенденцию к дискретности и надол­го связывает организацию.

Информация поможет определить цель. Каждый план имеет свою цель. Если менеджер ставит неправильную цель, это может привести к значительно большему расходованию ресурсов, чем неэффективные по­пытки достичь правильно выбранных целей. Менеджеру требуется ин­формация о событиях, противоречащих основным целям, или информа­ция, указывающая на благоприятные возможности для достижения це­лей. Например, менеджеру по маркетингу может потребоваться инфор­мация о деятельности конкурентов до того, как эта деятельность повлия­ет на реализацию продукции. С помощью информации можно тщательно рассмотреть ситуацию на производстве, чтобы получить более точный диагноз проблемы, изучить линию поведения, определить вероятные по­следствия выбора той или иной политики. Каждый курс действий имеет определенные характеристики. Существует некоторая неопределенность в отношении явных недостатков того или иного курса. Оценка альтерна­тив требует взвешивания их последствий; последствия выражаются в де­нежной форме.

Контроль над процессом планирования состоит в проверке соот­ветствия оперативных планов основным целям, а также их желательно­сти, допустимости и осуществимости. Высшее руководство может пред­ложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из имеющих­ся курсов действии и обосновать свой выбор. Однако нельзя установить идеальную норму, на основании которой можно было бы судить об оп­тимальности того или иного плана по отношению к целям. Контроль обычно касается выполнения планов. В то же время, если контроль над собственно процессом планирования имеет своей целью обучение под­чиненных — обеспечение более глубокого понимания руководящих принципов, положенных в основу стратегического планирования, — то контроль над выполнением планов направлен, в основном, на поддержа­ние в определенных пределах эффективности работы.

Различие между планированием и контролем в каком-то смысле ис­кусственно. В процессе планирования устанавливаются нормы, по кото­рым судят о выполнении планов. Фактическое выполнение сравнивается с нормой как основой контроля. Процесс контроля сходен с планирова­нием и при выборе действий, которые должны быть осуществлены, когда разница между нормой и фактическим значением выйдет за границы об­ласти допустимых значений.

При составлении планов исходят из определенных экспектаций отно­сительно условий удовлетворительного выполнения планов. Контроль осуществляется на основе исчисления разности между фактическим зна­чением и нормой. Пусть, например, фактическое выполнение — А, а норма — S, тогда А - S = D. Если D выходит за границы области допус­тимых значений, то либо фактическое выполнение выше или ниже ожи­даемого, либо нормы слишком высокие или низкие. Так, если S обозна­чает предполагаемые затраты по процессу логистического обслужива­ния, то она называется нормативом затрат и D есть отклонение. Если S связана с ожидаемыми затратами отделения или всей компании, то ее можно рассматривать как бюджет, а формула D = А - S представляет процесс контроля над исполнением бюджета.

Измерение, сравнение фактического значения с нормой и последую­щее корректирующее воздействие называются обратной связью. Обрат­ную связь можно рассматривать как проверку выхода процесса обслужи­вания и регулирование входа этого процесса в соответствии с эффектив­ностью выхода, которая оценивается путем сравнения с нормой. Такое устройство, в котором вход посредством обратной связи зависит от вы­хода, известно как система контроля с замкнутым контуром. Если обрат­ная связь уменьшает ошибку, т.е. разность между фактическим значени­ем и нормой, а не усугубляет ее, она называется отрицательной. Положи­тельная обратная связь увеличивает ошибку.

Неопределенность при принятии решений обусловлена как неодно­родностью окружающей среды, так и быстрыми изменениями состава за­дач. Эта неопределенность может приводить к бездействию, и когда дей­ствие предпринимается, оно уже не соответствует изменившейся ситуа­ции. Если изменения происходят быстро, то для того, чтобы система ос­тавалась устойчивой, обратная связь также должна быть быстрой. Такой обратной связью и механизмом, настроенным на изменения вероятного типа и масштаба, обладает адаптивная система. Чем более разнообразны вероятные ситуации, тем шире диапазон требуемых ответных реакции.

Отметим, что системы служат для мотивации и поощрения желатель­ного поведения, поощряют делегирование. Нежелание делегировать пол­номочия объясняется боязнью потерять контроль, подкрепляемой созна­нием того, что делегирование не освобождает от ответственности в слу­чае неудачи.

Из всех управленческих систем контроля особенно действенна в по­ощрении делегирования и способствует децентрализации бюджетная система. Н. Чемберлен объясняет это следующим образом: «Единствен­ным ограничением на расширение любой организации является кривая предельных затрат, которая раньше или позже сдерживает подъем, так как все факторы не могут расти пропорционально, и ограничивающим фактором окажется, скорее всего, управление. Прирост труда и капитала можно осуществить с сохранением пропорции, а руководство, особенно высший уровень руководства антрепренерского типа, по самой его при­роде должно остаться неизменным или относительно неизменным, что в конце концов должно привести и уменьшению прибыли. Это объясняет­ся тем, что контроль над расширяющейся организацией потребует от ад­министрации все большего распыления сил, а это снизит эффективность ее работы; так будет продолжаться до тех пор, пока рост затрат не оста­новит рост организации. Процесс бюджетирования с его потенциальными возможностями децентрализации делает подобные ожидания не столь уж безоговорочными. Во всяком случае, этот процесс значительно рас­ширяет границы, в которых организация может расти, не теряя прибы­лей. Бремя деталей, которое снижает эффективность высшего руково­дства, распределяется при этом между исполнителями более низких уровней, а концепции бюджетной ответственности и управления по от­клонениям уменьшают необходимость строгого контроля».

Системы контроля экономят время менеджеров, так как внимание со­средоточивается только на значительных отклонениях от планов; ориен­тируют на исполнение.

Системы контроля обеспечивают планирование обратной связью. Прошлый опыт помогает формировать планы на будущее, и те, кто не учится на опыте, просто повторяют свои ошибки. Это подчеркивает тот факт, что одна и та же информация может использоваться как для целей планирования, так и для целей контроля.

При выработке надо помнить, что она должна быть выполнимой. Слишком высокие нормы либо вызывают беспокойство, либо приводят к тому, что их не выполняют. Слишком низкие нормы приводят к прежде­временному удовлетворению и самодовольству.

Норма должна опираться на определенные условия ее выполнения. Если эти условия изменяются, должна измениться и норма. Когда усло­вия изменчивы, могут быть разработаны и переменные нормы. На этом основано гибкое бюджетирование: соответствующий бюджет затрат, к примеру, разрабатывается для каждого диапазона возможных уровней выпуска продукции.

Нормирование предполагает ответственность. Чтобы контроль был эффективным, кто-то должен отвечать за отклонение от нормы.

Нормирование должно охватывать основную деятельность. Часто контроль основывается не на ключевых факторах, а на тех, которые лег­ко измерить. Например, если карточка табельного учета является единст­венной информацией о производительности труда подчиненного, полу­чаемая руководителем организации (не считая ограниченной информа­ции, получаемой визуально), то неудивительно, что работник считает своей главной обязанностью соблюдение трудовой дисциплины:

Установление норм должно опираться на возможно более тщатель­ный анализ. При определенных обстоятельствах эффективными могут быть и нормы описательного характера, например стандарты на пошив военного обмундирования, или основанные на прошлом опыте. Нормы, устанавливаемые для любой конкретной деятельности, по мере накопле­ния опыта улучшают.

Системы контроля должны выявлять случайные отклонения. Большин­ство современных управленческих систем контроля не различает случай­ные отклонения и отклонения, предполагающие наличие причины или проблемы. Следовательно, требуется теоретическое объяснение для любо­го отклонения от нормы. Это справедливо и для отклонений от бюджета. Другим недостатком большинства современных систем является установ­ление причины расхождения нормы и фактического значения.

Проблема установления причины расхождения может быть очень сложной. Анализ отклонений от нормы представляет собой ретроспек­тивное исследование причин отклонения. Методы контроля могут быть также слишком общими для того, чтобы точно указать причину расхож­дения. Конечно, если отклонение от нормы составляет исключение, то периодическое всестороннее обследование, проводимое для объяснения этого исключения, может оказаться более дешевым, чем постоянный контроль над каждым объектом, объединенным в единую систему. Од­нако часто причина отклонения остается неизвестной; контроль воздей­ствует на людей так, что они начинают скорее более бережно относиться к ресурсам, нежели анализировать причины отклонения, с тем чтобы ис­пользовать их в качестве ориентира для повышения эффективности ра­боты в будущем.

Связь затрат и полезности информации. О целесообразности отче­та или любой другой информации нельзя судить только на том основа­нии, что он полезен для нужд планировании и контроля. Затраты на его составление не должны превышать вероятных выгод, связанных с его использованием. Суммарные затраты на информацию, оцененные на экономической основе, различны в разных организациях и зависят от на­личия методов управления для снятия неопределенности. Крупная фирма обычно может оправдать большие затраты на обеспечение информацией. чем маленькая организация в той же области бизнеса. Однако различные по размерам компании могут иметь одинаковые издержки на информа­цию, если меньшая из них работает в области, где неопределенность вы­сока, а более крупная компания продает стандартную продукцию на га­рантированном рынке.

Эффективность снятия неопределенности при принятии решения за­висит, кроме всего прочего, от совершенствования методов управления. Когда найдены подходящие методы и доказана целесообразность их применения, увеличиваются затраты на укрепление штабных служб, ис­пользующих эти методы для получения более совершенной информации в области планирования и контроля. Информация не должна распреде­ляться случайным образом и предоставляться всем без исключения. Де­шевизна размножения информации и чрезвычайно высокая производи­тельность современных компьютеров привели к расширению числа пользователей информации, однако при этом зачастую не учитываются затраты на сортировку, хранение и считывание.

Хотя недостаточная полнота информации может приводить к непра­вильным решениям, избыточность информации свидетельствует о нера­циональном использовании ресурсов.

Информацию следует предоставлять тогда, когда ее можно использо­вать наилучшим образом. Хотя не следует стремиться к скорости ради скорости, постоянно запаздывающая информация может быть бесполез­ной или вести к действиям, которые не отвечают создавшейся тем самым новой ситуации. Нет смысла вырабатывать информацию быстрее, чем можно использовать, если только ее более раннее получение не снижает затраты.

Не следует стремиться к точности ради точности. Обеспечение дан­ными, вычисленными с точностью до копейки, часто противоречит не­обходимости выдавать данные своевременно и в виде, удобном для опе­ративного использования. Зачастую время понапрасну тратится на вы­числения с ненужной степенью точности. В статистических данных по сбыту можно пренебречь копейки, если суммарная ошибка несуществен­на для цели анализа.

Воздействие, которое оказывает отчет, зависит не только от его со­держания, но также и от того, с какой скоростью усваивается его смысл.

Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)

Средства коммуникации — это средства передачи информации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью оборудования или в письменной форме. Именно посредством коммуни­каций информация передается лицам, принимающим решения, а реше­ния — к исполнителям. Без коммуникаций невозможно обеспечить ко­ординацию деятельности людей. Они были бы связаны друг с другом по­средством некоторой абстрактной цепи руководства, но действовали бы без понимания. Там, где коммуникации недостаточны, координация не­развита, так как она подразумевает взаимную информированность людей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие коммуникаций и зависит от них.

При элементарной коммуникационной системе источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигналы и передает их приемнику по коммуникационному каналу. При­емник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приемник» употреб­ляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машинисткой. Источник шума вносит ис­кажения в сигналы сообщения. Шум — это любой дополнительный сиг­нал, не предусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче.

На рис. 9 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше? Эксперименты по­казывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, пред­ложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она сти­мулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно исполь­зуется в различного рода комитетах, если только председатель не на­стаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

Рис. 9. Типы коммуникационных сетей.

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формаль­ных полномочии А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А мо­жет также влиять.на распределение позиции членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение про­блемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи.

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (рис. 10) необ­ходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее при­емлемой, поскольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всесторон­нюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей се­тью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соот­ветствующую информацию у подчиненных.

Рис. 10. Организационная схема управления маркетингом.

Сеть может быть неадекватной. Кто-то может оказаться не включен­ным в сеть. Например, агентов по сбыту могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для плани­рования своей работы.

Сами каналы могут быть перегружены. Тогда либо необходимо уве­личить число каналов, либо установить очередность. Это положение Роу поясняет следующим образом: «Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за наличия очереди. В этом смысле инфор­мацию, проходящую через ряд руководителей, можно сравнить с пото­ком работ в организации либо с потоком автомобилей на шоссе. На­пример, если принимающий решение рассматривается как обрабаты­вающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время за­держки. Другой способ уменьшения задержек — использование запас­ных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ со­кращения времени прохождения через систему». Избыточность инфор­мации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключе­ние составляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

Сеть можно проверить на экономичность, например, списки адреса­тов информации могут оказаться слишком обширными; источник ин­формации и место ее назначения могут быть сближены; выбран не самый эффективный канал.

Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время со­поставить с желаемым и использовать это отношение как базу при рас­смотрении других сетей.

Дж. Форрестер показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска продукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.