Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации

В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает ос­новных черт полномочий. Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, утвержда­ет, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точки зрения — это возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются. Таким обра­зом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация.

Именно подчиненные решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять ка­кой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций, как правило, ограниченных, которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том. в каких пределах он может «давить» на своих подчиненных, а эти пределы могут иметь весь­ма относительную связь с его номинальными правами.

По мнению Г. Саймона полномочия нельзя осуществлять только в на­правлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в основ­ном именно так. Когда руководитель принимает рекомендацию подчи­ненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчи­ненного.

Распределение полномочий, как они указаны в должностных инст­рукциях, отражает не их действительную структуру, а ту, которая преоб­ладает при обычной ситуации. Отсюда следует, что делегирование но­минального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Браун осознает ограниченность формальных полномо­чий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководитель считает, что для проведения изменений недостаточно полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к опреде­ленным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционеров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями работников. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнительной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодей­ствие законодательно по природе»;

Руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеж­дения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не сле­пое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздейст­вие на людей более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквальное их выпол­нение приведет к утере гибкости;

По определению Г. Саймона, полномочия осуществляются над людь­ми. На этом основании неверно говорить о полномочиях на распоряже­ние определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому как индивидуум осуществляет свои законные права по распоряжению собственным домом.

Спор о природе полномочий (власти) идет давно. Т. Гоббс рассматри­вал полномочия в юридическом смысле как право делать что-нибудь, то­гда как Ювенал представлял полномочия в фактическом смысле как спо­собность добиться принятия предложений. Правовая концепция полно­мочий предполагает формальное распределение полномочий во всей ор­ганизации. Однако обязательна связь между правом применять полномо­чия и фактическим обладанием ими.

Классическое определение полномочий совпадает с общеупотреби­тельным в большей мере, чем определение Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т.е. способности заста­вить других выполнять вашу волю. В свою очередь, авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и проводили различие между формальными (правовыми) и реальными (фактическими) полномочиями. Концепция Саймона имеет свою истори­ческую основу. Управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать. По Барку, степень ожидаемого повино­вения является эмпирической проверкой действительного наличия пол­номочий. Проблемой для руководителей является получение формаль­ных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. В бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознагра­ждать за подчинение и наказывать за неповиновение.

Ни один руководитель не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организации. Отсюда и упор классической школы на письмен­ное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с по­мощью угрозы возможных санкций. Таким путем можно достичь мини­мальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета проис­ходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их полу­чает. Это ведет к отклонению действий от целей руководителя, что в свою очередь приводит к контрдействиям руководителя в форме увели­чения числа правил.

К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть пре­дотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственно­сти. Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и инфор­мации и могут их использовать для нарушения деятельности.

М.П. Фоллст видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, так как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т.е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

Фоллст делала акцент на достижение единства действий. К сожале­нию, закон ситуации не всегда однозначен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредст­вом выработки политики, постановки целей, инструктажа. На практике руководитель может избегать отдавать прямые приказы на тот случай, если им не подчинятся, а также применять санкции. Менеджер знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером.

Некоторый конфликт неизбежен и иногда полезен. Цели членов орга­низации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, инфор­мация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе может устранить только тот конфликт, который возник из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где сущест­вует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, поскольку прогноз последствий какого-либо действия может носить спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укреп­ления полномочий. Однако в настоящее время апелляции к целям выс­шего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полемика и конфронтация.

Как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимо­сти от должности и эффективности работы. Чем выше положение долж­ности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же уровне иерархии, могут получить раз­личные объемы формальных полномочий. Так, руководители производ­ства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно.

Объем формальных полномочий, придаваемых должности, может ме­няться также в зависимости от эффективности выполнения должностных обязанностей.

Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае. когда какой-нибудь новый человек, который еще должен продемонстри­ровать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осто­рожно, старается разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопро­сам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действии. какой не имели его предшественники на данной должности. Однако про­цесс этот несовершенен.

Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут скорее ограничены. За­нимаемая должность более важна, чем эффективность работы, тогда, ко­гда полномочия распределены формально. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы фор­мальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формаль­ные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяемые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не прини­мать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, неко­торые из тех, кто «находится наверху», считаются «сходящими со сце­ны», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномо­чиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специали­сты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить в конфликт с линейными руководителями, распо­лагающими формальными полномочиями.

Эффективность является фактором, определяющим широту реальных полномочии. Как правило, высококомпетентными руководителями вос­хищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формальные. Они могут иметь даже больше ре­альных полномочий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных свойств человека. Следу­ет также учитывать концепцию харизматического авторитета.

Если администрация ставит задачу добиться выполнения ее приказов с энтузиазмом, то надо внедрять систему участия. Вовлечь группу работ­ников в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовле­творить потребности, потребность в принадлежности и, используя дав­ление группы, добиться единодушия. Это представляется идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достиже­ния согласия, хотя он требует значительных затрат времени.

В любом случае степень реального участия определяется возможно­стью влиять на решение всех тех, кого это решение затрагивает. Такие возможности зависят от распределения реальной власти в организации.