Условия успешной работы с внешними консультантами

Даже чтобы с пользой применить станок, нужно выполнить определенные условия: правильно его установить, настроить, научить людей им пользоваться.

И уж тем более это касается консультанта. Все написанное ниже добыто годами практики, успехов и неудач.

• У той задачи, которую ставят перед консультантом, должен быть конкретный заказчик. Как правило, это собственник или руководитель достаточно высокого ранга. Он должен обладать в компании большим весом и полномочиями и быть сильно заинтересован в решении некоторой задачи. У него должна быть решимость довести изменения до успешного результата. Организация всегда сопротивляется изменениям, и только непреклонная воля руководителя способна преодолеть эту преграду. Если же собственник мнется («хочу ли я - могу ли я»), то изменения практически обречены на провал¹.

• Вы должны четко понимать цель проекта изменений. Точнее, на момент при­глашения консультанта вы можете ее еще точно не знать, а например, иметь чув­ство, что надо что-то менять. Если консультант действительно профессионал, то он обязательно поможет вам точно сформулировать цели проекта. Иногда для этого требуется провести диагностику. Но к моменту начала основного проекта очень желательно зафиксировать общее понимание его целей и границ.

Замечу, что в ряде случаев цель может быть такая, казалось бы, неконкретная, как, например, «научить компанию решать свои задачи».

Желательно «еще на берегу» выработать, согласовать и зафиксировать критерии оценки результатов проекта². В противном случае в дальнейшем возможны конфликты.

¹ При атом если консультант неопытный, то вину свалят на него. Умный просто не станет ввязываться в такой проект.

² См. п. 4.2.1. «Цели и критерии успеха проекта».

ПРИМЕР 116. Любовь Малютина, руководитель маркетинга бизнес-линии автокредитования РусфинансБанк, международная финансо­вая группа Societe Generate, независимый консультант по маркетин­гу, частный инвестор: «Я люблю консультировать клиентов, которые ставят задачу конкретно. Например, так: при помощи маркетинговых «фишек» увеличьте клиенто-поток в компанию в 2 раза. Или: рас­ставьте приоритеты, какие продукты нам нужно продавать, чтобы полностью загрузить имеющиеся производственные мощности. Или: повысьте доходность продаж на 35%. Главное, чтобы было понятно, как будет измерен результат и зачем этот результат нужен».

Проект желательно разбить на этапы. Это делает его управляемым и контролиру­емым, снижает риски. Часто цель можно четко определить только для текущего эта­па. А задача каждого следующего шага определяется по завершении предыдущего.

• Доверяйте профессионалу. Он ваш партнер по развитию бизнеса, а не про­стой исполнитель. Поставьте ему задачу, а затем дайте соответствующие полно­мочия и не мешайте. Вы знаете свои цели/проблемы. Но если бы вы знали, как их решить и могли это сделать, то уже давно сделали бы. Поэтому если, к примеру, мне пытаются диктовать, как идти к намеченной цели, я не берусь за такие про­екты. Способность сказать клиенту «нет» - признак профессионализма. Если же консультант во всем с вами соглашается, значит, ему очень важен гонорар, а не результаты работы¹.

• Компания должна сама выполнять всю работу по изменениям. Консультант направит и поможет, но это ваша компания, и только вы можете ее изменить. От­ветственность за изменения лежит на вас. Если же вдруг вам удалось «прогнуть» консультанта, чтобы он выполнял работу за вас, он или наивен, или ему наплевать, что вы, скорее всего, не внедрите то, что он за вас сделает. И он просто цинично тянет из вас деньги².

В связи с этим настоящий консультант принимает оплату только за свое время, затраченное на работу у клиента. Если он гарантирует вам результат, то гоните его в шею - перед вами обманщик.

А где же тогда гарантия? Ее нет. Ибо результат зависит от вас. А консультант своей репутацией отвечает за качество помощи, оказанной вам. Как выбирать кон­сультанта, описано ниже.

ПРИМЕР 117. Викентьев ИЛ., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (г. Санкт-Петербург): «В случае уникальных и творче­ских работ плата берется и за передачу прав на интеллектуальную

¹ Если консультант хватается за любую предложенную работу, я бы усомнился в его уровне и профессионализме.

² Увы, обе причины встречаются при работе даже опытных консультантов и известных консалтинговых кампаний.
Примеры см. в книге Александра Сорокоумова «Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям
и довести их до конечного результата».

собственность. юридическое основание - статьи 1257, 1259 и 1267 Гражданского кодекса РФ, действующего с 01.01.2008 г.»

• В проекте должны участвовать все руководители и ключевые сотрудники ко­торых касается то или иное изменение. Иначе при попытке внедрить вы получите со­противление: от пассивного до яростного. Конечно, можно продавливать силой но это приводит к печальным результатам: от ухода лучших людей до развала бизнеса

• Соответственно у участников проекта должно быть достаточно времени полномочии и мотивации, чтобы осуществлять перемены.

• У проекта должен быть сильный и мотивированный руководитель со сто­роны клиента. Именно от него зависит, воплотятся ли цели заказчика или проект увязнет в текучке и будет похоронен. В его задачу входит управление проектом работами и людьми, организация рабочих групп с консультантом и без него и т.д. Желательно, чтобы на время проекта этот человек был освобожден от всей или значительной части своей повседневной работы. Чтобы у него «болела голова- в первую очередь о проекте изменений и его успехе.