Формирование корпоративной культуры

Стоит отличать ее от «коллективного бессознательного» компании, которое складывается само.

Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников применимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и ком­панию в целом.

Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы система из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяс­нять, что надо быть вежливыми с клиентами, документы составлять на фирмен­ном бланке компании, на совещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т.д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентриро­ваться на главном, а не отчитывать каждый раз секретаршу за то, что она ушла с ■ рабочего места покурить, оставив входящий телефон компании без внимания.

Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпоративной культуры полезно:

• выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчиненными, с руководителями и т.д. Это чем-то схоже с политиками ком­пании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем с клиентам и друг с другом»;

• разработать и принять миссию компании;

• описать историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолева­ли трудности. Вспомнить любопытные моменты из жизни компании. Приоткрыть выдающиеся позитивные факты об основателе компании.

Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста;

• принять некие признаки отличия «своих» от «чужих»;

• создать традиции и ритуалы.

Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как стано­вятся командой».

Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключе­вых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотрудников.

Итоги этой работы ложатся в основу корпоративного кодекса компании.

В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса. А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения,

в т.ч. региональные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать ко­декс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивле­ние, и все пройдет формально. Лучше, если эту процедуру проводит профессио­нальный модератор.

ПРИМЕР 92. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей организации материальным воплощением корпоративной культуры яв­ляется стандарт «Правила общения и поведения», где рассказывается, что мы за организация, для чего мы существуем, кто для нас клиент и как мы с ним общаемся, как мы общаемся между собой, как мы расставляем приоритеты и пр. Очень полезный документ. 1/1 главное - работает!»