Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






КОНКУРС




Напомню, что наша задача - выбирать из максимального количества кандида­тов.Но как выбирать? Как грамотно оценить всех, да еще и за минимальное время? Ведь беседовать с каждым - это же уйма времени!

На днях проходит моя первая встреча с потенциальным клиентом, владельцем ряда бизнесов. Он рассказывает мне, как тяжело найти нормального сотрудника. В ответ я говорю, что надо всегда выбирать из множества кандидатов, хотя бы из 10-20. Он начинает подсчет: «Так: 10 человек, по часу на каждого... Где ж столько времени взять ?»

Все так. К тому же, если мы общаемся с кандидатами последовательно, мы за­бываем тех, с кем общались раньше, а после десятка собеседований уже хочется взять хоть кого-нибудь, т.к. задавать одни и те же вопросы надоедает.

Поэтому кандидатов лучше просматривать одновременно. То есть проводить конкурс, в котором выявятся лучшие.

Вот основные достоинстваконкурсов.

• Богатый выбор.

• Точность оценки.

• Экономия вашего времени.

• Рост уровня компании в глазах кандидатов.


• Большее стремление работать у вас - для тех, кто пройдет конкурс. Люди ценят то, что досталось с трудом.

• Возможность «купить» кандидатов по более низкой цене - люди видят, сколько желающих у вас работать.

• Удовольствие от процесса.
Как провести конкурс?

Для начала - хорошо подготовиться

Чем четче вы все проведете, тем лучшее впечатление как компания произведете на кандидатов.

• Собрать большое количество кандидатов в одно и то же время.Причем луч­ше, если они заранее не знают про конкурс - могут испугаться и не прийти.

• Подготовить сценарий конкурса,разработать игры.Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.

• Распределить роли.Оценщиками обязательно выступают: будущий руково­дитель сотрудника и, возможно, его босс (для небольшой компании - директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания - представительнее в глазах кандидата.

Также важна роль секретаря,его задачи я опишу позже.

• Освободить 2 помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожида­ния кандидатами своей очереди.

• Подготовить необходимые материалыи чай-кофе-плюшкидля ожидающих.

Затем - побрать кандидатов

За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматриваетих и сортирует,принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Од­них - приглашает и напоминает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из приглашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом.



Собственно провести конкурc

Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.

1. Кандидаты приходятв заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало - приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников.


 

2. Всех кандидатов размещают в одной комнате(позаботьтесь о ней заранее), Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости - анке­ты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т.п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их сре­ду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача - слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.

3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руко­водства компании (возможно, директор) делает вступительное слово,где крат­ко, но зажигательно говорит о достоинствах компании, ее великих планах и т.п. Но при этом он также рассказывает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?



4. Затем - этап кратких предварительных собеседований.Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.

Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основ­ные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относи­тесь к оплате по результатам?

По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел - голо­сованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.

Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выхо­дит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.

5. Наступает время деловых игри сложных профессиональных тестов.Здесь
вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на кото­рую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой во­
обще устраивают многодневные соревнования. Для оценки может приглашаться
внешний консультант

По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд,либо вы­бывает.Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.

6. И вот у вас остались лучшие.Какой это будет процент от общего числа кан­дидатов - неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто
не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы
взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы
в течение многих месяцев или лет.

Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, по­зитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т.к. показать себя в деле они не смогли.

Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоот­ветствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании:


конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие продажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отлад­кой и занимались оставшееся время.

Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговоритьс каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэто­му не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны - самое время перейти к следующему этапу.

6.4.6. «ПОКУПАЕМ» КАНДИДАТА

Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите со­ответствующую главу далее по тексту.

В переговорах есть одна аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда про­игрывает.Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая - приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке - тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок.Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.

Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тя­готах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все выше­сказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5-15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.

Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer,т.е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, включая зарплату.

Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе 2-3 места, - возможно, вам придется пригласить новичков. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом- все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.

Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата -действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие вы­годные варианты. И тут происходят переговоры,в которых у каждой стороны -


свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесьзаранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принци­па Win-win1, но всегда помните свои интересы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 87

Подготовьте, а желательно, и проведите конкуре по найму сотрудников.

Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведе­ния. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требо­вания к должности, рекламы вакансии и т.д. Так что вам будет полезно ещё раз внимательно проработать матери­ал этой главы.

6.4.7. И ВСЕ-ТАКИ - ПОЧЕМУ?

В конце раздела про найм персонала хочу поговорить еще вот о чем.

Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..»

Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько.

Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепост­ными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При ком­мунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей.

Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то пока­зывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отече­ственной войне, причем самых лучших.

И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки броса­лись отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынуж­ден развиваться современный российский бизнес.

Это вызов нам с вами, и мы с ним справимся, да?..


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.017 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал