Разрыв компетентности

ПРИМЕР 94. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возможности вырастить администраторов из работни­ков. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным каче­ствам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным причинам покида­ли компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разби­рающегося в своей работе администратора».

• Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Особен­но это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.

Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит под­чиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарова­ниям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще - я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят:

«Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя - головы на пленах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимать цель.

• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип
«разделяй и властвуй». То есть бизнес-процесс сознательно делится на автоном­ные звенья, и «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/
или подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай
Бог, не смог собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом.
Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»¹: «Держите их в тем­
ноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»².

Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не про­водить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут " менеджеров" выра­щивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каж­дого сотрудника - свой кусок процесса».

Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое ме­сто и свою исключительность и потому готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое «теплое место». Создает свое «удельное княжество», а всех «вассалов», держит на «максимально коротком поводке».

Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам ру­ководителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте сильно подумал, насколько он вам нужен.

• Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник -
обустраивает себе «уютное гнездышко» и стремится сохранять его любой ценой.
Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие»
изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т.д.

Ваша задача как руководителя - предотвращать появления подобной «дедов­щины».

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тща­тельно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику при­емов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, ко­торый и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служа­щим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается лич­ной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по за­паху, и владельцы дела верили ему»^г.

¹ Mushroom management

² Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow: It never happens!

³ Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».