Матричная структура

Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Применяются несколько типов матричных структур, которые различа­ются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.

Основная особенность матрицы - двойное подчинение сотрудников. С одной сто­роны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразде­ления, такие как финансы и маркетинг. С другой - многие из них участвуют в про­ектах и подчиняются их менеджерам. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными руководителями. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.

На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуж­дали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя осо­бых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня 2 шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:

• слабая,

• сильная,

• сбалансированная.

«Силу» и «слабость» меряем относительно менеджера проекта. Если его слово решающее - значит матрица сильная, иначе - наоборот.

Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

На сегодня это самая распространенная структура в России.

Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделе­ния, в котором работают менеджеры проектов. Они заняты исключительно ру­ководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т.д. (рис. 49).

Рисунок 49. Жесткая матрица

Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.

Сбалансированная матрица - идеальный случай. В ней менеджеры проек­тов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач, за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфлик­ты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.

Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос - это власть и распределение ресурсов. В огром­ном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделе­ниями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.

Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектный менед­жмент еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.

Есть 2 направления для решения этой проблемы:

• система распределения ресурсов;
• система мотивации.

4.3Я2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте¹

Представьте, что вас назначили менеджером проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы по­лучите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива?

Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они по­лучали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает ра­боту на общий успех компании.

В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные кон­фликты. Например: менеджер проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:

• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью фи­нансируется из его бюджета;

• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;

• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.

Менеджер проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функ­циональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает выше­стоящее руководство, особенно куратора своего проекта.

Договоренности, в том числе финансовые, фиксируются в документе, который утверждается у высшего руководства.

На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше ра­ботать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с вы­делением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.

¹ Мотивация персонала — обширная тема, и ей посвящена отдельная глава (см. п. 6.10 «Мотивация сотрудников»). Здесь мы рассмотрим только некоторые ее аспекты, связанные с проектами.