Управление коммуникациями в проекте

В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество ин­формационных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у менеджера проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле. Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки.

Для начала выбирают модель управления информацией. Их всего 3, по основ­ным типам носителей.

• Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т.д.).

• Бумажные документы.

• Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т.д.).

Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компью­тером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного общения с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия при­знает только бумажные документы.

Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов.

Затем определяют основных поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта».

Иногда ограничиваются «контакт-листом» - перечнем участников проекта с те­лефонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно.

В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию:

С первыми тремя колонками все ясно.

Форму передачи мы уже обсудили выше.

Название документа. В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании.

Периодичность / событие. Любая информация перемещается либо периодиче­ски {допустим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы), либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику).

Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, мате­риалов и пр.: «вытягивание»¹ и «заталкивание»². «Заталкивание» подразумевает, что нечто производится и доставляется потребителю независимо от того, нужно

оно ему в данный момент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нуж­ную ему информацию, материал и т.д. по мере необходимости¹.

Ожидаемая реакция потребителя. Заполнение этого пункта придает смысл всей строке. Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна?

ПРИМЕР 70. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Чтобы участники проекта ощущали себя частью большого процесса, мы проводим периодические «летучки». Обмен файлами, общение по mail или телефону не может заменить собрания. Такие мероприятия создают «нерв» проекта, чувство локтя, ощущение, что кто-то зависит от тебя и ты от коллег».

ПРИМЕР 71. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моем те­кущем проекте, и из консалтингового опыта, у меня сложилась такая система коммуникаций:

1. Полноценные регулярные (и здесь главное слово - регулярные) со­брания по проекту.

2. Их протоколирование и рассылка протоколов всем участникам про­екта (практика показывает, что люди просто забывают то, о чем дого­ворились, и теряют время на вспоминание или выполнение того, что вообще от них не нужно).

3. Все коммуникации проекта — групповые. То есть все письма, касаю­щиеся проекта, рассылать ответственным лицам проекта, и в копиях - тем, кто должен быть в курсе, как движется проект, чтобы понимали, когда будет пора включиться.

4. Все коммуникации проекта маркированы, т.е. тема писем по проек­ту не изменяется в ходе проекта и обозначена определенным образом в электронной почте, например, по названию проекта.