Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.

Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.

Если в компании реализуется множество проектов, то чтобы ими эффектив­но управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная систе

ма управления проектами (КСУП)». Материалы данной главы могут лечь в осно­ву КСУП вашей компании. Правда, в полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.

Эту главу эффективнее изучать с точки зрения менеджера (руководителя) проекта.

ПРИМЕР 55. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.

Дисциплина «управление проектами», сформировавшаяся в су­ровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрии, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.

Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс плани­рования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы про­ектного подхода должны использоваться в любой компании. В ка­кой мере и что использовать - вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):

• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);

• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задейство­ванных департаментов и внешних контрагентов, важности для дости­жения ключевых целей);

• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов -хотя это может быть дру­гой человек);

• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т.д.) и процессов (регламенты / форматы встреч, способы от­четности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы приме­няются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бю­рократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.

■ Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полез­ные инструменты / подходы - типа SWOT-анализа, метода кри­тического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины «управление проектами» стоит знать, Чтобы потом можно было осо­знанно принимать решение - что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать РМВоок (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пу­стая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).

• Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все инди­видуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не при­меняется (обычно вообще не применяется). Используются либо люби­тельские смеси - Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо -в более современном варианте - Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com).

• Вот что крайне важно - это иметь явно выраженную фазу за­вершения проекта. В свою очередь, тут важны две вещи - явно про­декларировать, что проект завершен (или отменен - как вариант), и второе - написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием - что хотели получить изначально, как вы­глядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом».