Количественные и качественные показатели процессов

У любого процесса есть показатели². Часто используются:

• скорость;

• себестоимость;

• количество и состав дефектов.

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутрен­них и/или внешних³.

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели опи­санного ранее процесса:

- общая выручка ресторана;

- средняя заполненность столиков;

- средний чек клиента;

- процент постоянных клиентов в их общем числе.

Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить за­кономерности и т.д.

Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его ша­гам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 7, а оптимально - 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие

¹ См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».

² Часто говорят «Ключевые показатели эффективности» (КПЗ) или Key Performance Indicators (KPIs). Показатели

могут быть не только у бизнес-процесса, но и у компании в целом, проекта, подразделения, сотрудника.

³ См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополни­тельные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его рас­чет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых ис­ходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто за­нимается съемом первичной информации и расчетом.

К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Напри­мер, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.

Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?

Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно разобраны в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда».