Управление документацией компании

По мере того как компания формализуется, в ней образуется все большее ко­личество документов. Достаточно скоро наступает момент, когда руководителям и сотрудникам уже сложно удержать их в своей голове. Более того, появляются различные версии документов. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. Соответственно у сотрудников всегда должны быть свежие версии документов, и они должны быть обучены по ним работать. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом.

Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противоречивых документов за разные годы, описывающих одну и туже слож­ную технологическую операцию. Все документы считались действующими.

Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описания бизнес-процессов - прим. автора) у нас оказывается в руках предва­рительный свод. При испытании на практике он окажется слабым - неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разра­ботке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене ста­рых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:

Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении»¹.

Все вышеописанные моменты актуальны не только для бизнес-процессов, но и для другой документации, которая создается в компании.

¹ Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

Что же получается? Мы начали создавать систему, а получилась какая-то бюро­кратия с «кучей бумажек»? И да, и нет.

В моей практике некоторые сильные харизматичные руководители компаний, задавшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию своего бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик¹,

Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя: именно в них описана архитектура вашей компании. С другой - это лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение - и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в до­кументацию. Для многих ярких лидеров - это как серпом по самому важному месту.

Выход - в создании максимально компактной документации, которая всегда поддерживается в актуальном состоянии. И которой руководители и сотрудники действительно пользуются в своей повседневной работе.

Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1-2 стра­ницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все -никаких тебе должностных инструкций!

Если же описание вашего бизнеса - это многотомный труд, лежащий в сейфе у ди­ректора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документацией, которая раз­рабатывается в компании при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.

Для создания и ведения в компании документации перво-наперво надо опреде­лить, кто в компании будет за это отвечать. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системного бизнеса вам помогают внешние консультанты. В своих проектах я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше-позже сходит на нет².

По сути, этот специалист держит в своих руках архитектуру вашего бизнеса. Да-да, это не «просто бумажки», а модель вашего бизнеса! И как качество автомобиля зависит от его конструкции, так и успешность бизнеса зависит от того, как он спро­ектирован. Желательно, чтобы данный сотрудник был в достаточно высоком статусе: директора по развитию, советника первого лица, внутреннего консультанта и т.д.

В крупной компании это выделенный человек или даже подразделение. В одной успешной российской компании менеджмент поделен на две «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи, которые занимаются развитием бизнес-процессов, в корпоративной иерархии стоят на ступеньку выше управленцев.

В небольшом бизнесе за его архитектуру отвечает сотрудник, который совме­щает данную работу с другой. Часто на первых порах это сам владелец. Постепенно он делегирует технические аспекты этой задачи своим сотрудникам.

Однако у него должно быть достаточно времени на то, чтобы заниматься поддер­жанием и развитием модели бизнеса. Также он должен обладать хорошим системным мышлением и навыками общения: ведь ему предстоит не только рисовать схемы, но и получать информацию у коллег, доносить до них новые процессы и процедуры. Важ­на и его мотивация - он должен «гореть» идеей выстроить классный бизнес.

Хочу заметить, что он не должен выполнять работу по структурированию биз­неса сам. В таком случае он будет создавать мертворожденные модели. Которые хотя и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними консультантами, но пользы от них будет немного¹.

Задача такого человека - организовывать и координировать данную работу в компании. Создавать документы должен не он, а руководители и сотрудники ком­пании. Утверждать - высшее руководство, причем осознанно, не автоматически.

Он же должен создать шаблоны документов, принцип их именования, методику хранения, механизмы создания новых документов, их обновления и т.д.

Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квали­фицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому долж­ны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производствен­ных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заве­дующим ремонтной частью: сводка и редакция выпадают на долю «кодификато­ра», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.

Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими»².

ПРИМЕР 53. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Со статусом такого сотрудника Михаил попал в точку. У меня несколько функций, а эта называется «ответственный за веде­ние справочника внутрифирменных документов». У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены разделы, подразделы, названия документов; разделы можно «сворачивать» и «разворачивать», устраивать контекстный поиск. «Клик» на назва­нии документа через гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project, Visio, ссылка на ресурс в Интернете». ПРИМЕР 54. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Критически важным является умение поддерживать описание бизнес-процессов в актуальном со­стоянии. Многократно решая эту задачу у себя в OZON.ru, мы раз­работали специальный инструментарий, - несколько напоминающий

¹ См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».

² См. п. 8.3.3 «Условия успешной работы с внешними консультантами».

¹ Си. п. 8.3 «Работа с консультантами».

² Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерар­хию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые описания внутри. При необходимости можно сформи­ровать документ в формате MS Word - но описание процессов из­начально хранится внутри системы. Внутри компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП - через регулярные промежутки времени с руководителям соответствующих подразде­лений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает».