Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Маркетинг персонала




Авиакомпании и авиапредприятия должны уделять большое внимание маркетингу персонала, к этому их вынуждает конкуренция. Вообще, если к маркетингу в сфере услуг подходить с научной точки зрения, то маркетинг персонала должен предшествовать внешнему маркетингу. Нет смысла рекламировать превосходное качество услуги до тех пор, пока персонал не сможет ее обеспечить. Поэтому необходимо обращать особое внимание на качество работы персонала. Фактически персонал даже небольшой авиакомпании должен быть мотивирован на то, чтобы качественно и надежно обслужить потребителя.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке. Маркетинг персонала выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Основные принципы определения состава и содержания задач маркетинга персонала:

· Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда.

· Второй принциппредполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персонала. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Маркетинговой концепцией управления персоналаявляется утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Функции маркетинга персонала:

1. Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть разделена на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.



2. Коммуникативная функция маркетинга персонала. Цель всех коммуникативных мероприятий в рамках маркетинга – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

- сотрудники организации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также носителей имиджа организации;

- внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления (в частности, ее информационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Проявления коммуникационной функции:

1. Сегментирование рынка труда – предпосылка эффективного выполнения коммуникационной функции. Сегментирование представляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. Эти элементы представляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда. Примером выделения некоторых целевых групп по факторам сегментирования может быть следующее:

-географический критерий сегментирования – содержание параметров: регион, административное деление, численность;

- демографический - возраст, пол, семейное положение, национальный состав;



- экономический - уровень образования, занятость по возрасту, по профессиональной принадлежности, по отраслевой структуре, уровень доходов, трудовой стаж;

- психографический – личностные качества, тип личности, жизненные потребности;

- поведенческий – карьерные ориентации, мотивационные установки, степень заинтересованности в работе.

2. Источники и пути покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

Внешние источники – это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.

Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

Активные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения.

2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда).

3. Организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда).

4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников.

5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях.

2. Организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах.

Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются: перемещение сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений, повышение (перемещение на более высокий иерархический уровень), формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:

1. Установление источников покрытия потребности.

2. Определение путей привлечения персонала.

3. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала.

4. Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

3. Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала.Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формулируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников складывается позитивный имидж их работодателя.

В маркетинге персонала выделяются два главные направления связей:

- коммуникации в рамках производственного процесса (формирование стиля управления, полнота и объективность оценки персонала, регулярные собрания и беседы с сотрудниками о мероприятиях по управлению организацией, система приема и рассмотрения предложений сотрудников);

- социальные потребности, независимые от производственного процесса (консультирование сотрудников по персональным проблемам, формирование групп свободного времени, организация спортивных мероприятий, издание внутрифирменного журнала, организация внутрифирменных праздников).

 

Планирование и прогнозирование потребности в авиационном персонале

 

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Планирование потребности в персонале –одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

При разработке целей авиапредприятия (авиакомпании) руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, авиационной технике и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование потребности в авиационным персонале не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает [31].

Планирование потребности в авиационном персонале включает следующие этапы:

- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение;

- анализ статистики по авиационном персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

- определение фактического состояния по количеству и качеству авиационного персонала на планируемый период;

- расчет качественной и количественной потребности в авиационном персонале на тот же планируемый период;

- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

- планирование мер по покрытию потребности в авиационном персонале.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в авиационном персонале. Эти виды потребностей в практике планирования численности рассчитываются в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность,т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, организационных структур подразделений, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания и т.п.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества авиационного персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в авиационном персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в авиационном персонале:

- Метод, основанный на использовании данных о времени трудового потенциала. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

- Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.

- Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

- Статистические методы также используются для расчета численности персонала. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

- Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используют такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ.

- Метод экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы включают простую и расширенную оценки, включающие в свою очередь как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

 

Рассмотренные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в авиационном персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия авиационного персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.д.

К плановому выбытию авиационного персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизация оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие авиационного персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие авиационного персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

 

Прогнозирование потребности в авиационном персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в авиационном персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению авиационного персонала).

Например, в Европе рынок пилотов крайне неравномерен. В авиакомпаниях используются очень отличающиеся стандарты подготовки. Возникают ситуации, когда разные квалификационные школы не признают друг друга. В связи с этим Европейской комиссией по введению единых стандартов обучения принимаются меры по преодолению различий, но, по мнению специалистов, вряд ли это серьезно повлияет на существующий рынок пилотов. В условиях дефицита летного персонала авиакомпаниями проводятся самые разнообразные мероприятия, начиная от общей дерегуляции управления до конкретных мер, таких так повышение зарплаты пилотам, организация обучения для собственных нужд, прием на работу пилотов старше 40 лет, которые были менее предпочтительны ранее [14].

Российские авиакомпании, государственные и коммерческие структуры отрасли кроме кадровой проблемы летного состава (которая, вероятно, была всегда в истории авиации: острая нехватка пилотов чередовалась с переизбытком), испытывают потребность в новых для отрасли специалистов – менеджеров по управлению авиационным персоналом, менеджеров по связям с общественностью, специалистов по информационной безопасности телекоммуникационных систем. Отраслевые вузы лишь недавно начали подготовку специалистов в этих направлениях, поэтому в ближайшие годы прогнозируется устойчивый спрос на них.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в авиационном персонале. К этим методам относятся:

- построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем;

- экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в авиационном персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;

- экспертные оценки;

- факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в авиационном персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

 


Заключение

 

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Службы управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль этой службы возрастает.

В 1990-х гг. в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теорий, рассматривающих персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Выживание авиапредприятий, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления авиационным персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе должны постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитие НТП содержание и условия труда приобретут, большее значение, чем материальная заинтересованность.

 

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.01 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал