Классификация бизнес-процессов промышленного предприятия

На сегодняшний момент на современных предприятиях выделяют три группы процессов:

ñ сквозные процессы, происходящие через несколько подразделений предприятия, пересекающие границы функциональных подразделений;

ñ процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения;

ñ операции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия[28].

Оценить эффективность бизнес-процессов предприятия возможно посредством определения таких показателей как:

ñ объём выпускаемой продукции заданного качества;

ñ наличие клиентской базы (количество потребителей продукции);

ñ размер (количество) операций при производстве продукции за определённый период времени;

ñ затратная составляющая (издержки производства продукции);

ñ длительность операций;

ñ инвестиции (вложения) в производство продукции.

Как упоминалось выше, процессное управление – это деятельность по формированию целенаправленного поведения предприятия посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов.

Управление бизнес-процессами – это разработка оптимальной модели выполнения бизнес-процесса, выявление приоритетных процедур для эффективной их работы, анализ и оценка по основным параметрам (издержкам, информации, ресурсам, скорости принятия решений)[29].

Таким образом, после того как на предприятии построена и внедрена система процессного управления, руководству компании становится автоматически ясным и понятным, какие же процессы следует вынести на аутсорсинг, а какие имеет смысл оставить в рамках, так сказать, «ключевого бизнеса» компании. Этому также помогает общепринятая классификация процессов по типам.

Все процессы организации можно в целом разделить на следующие четыре типа:

1. Процессы управления ­­­– отвечают за управление организацией как единой системой. Целеполагание, планирование, контроль достижения целей, анализ и выработка корректирующих воздействий, координация действий отдельных элементов относятся к процессам управления.

2. Основные процессы – это те, которые добавляют стоимость и качество. Они кросс-функциональны в рамках предприятия, взаимодействуют как с клиентами, так и с партнёрами, поставщиками. При этом на предприятии, как правило, выделяются не более 20 основных процессов.

3. Процессы развития – это процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития предприятия.

4. Вспомогательные процессы – создают инфраструктуру предприятия.

Разделив процессы по вышеуказанным группам, становится понятно, какие процессы являются основными, то есть относятся к основному бизнесу компании и должны оставаться внутри структуры бизнеса, а какие являются вспомогательными, и их можно выносить на аутсорсинг[30].

Следует обратить внимание на, так называемую, бизнес роль «владельца» процесса. Владелец процесса несёт полную ответственность за процесс и наделён полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса и, прежде всего, его производительность, эффективность и адаптируемость к нуждам бизнеса.

Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с руководителями структурных подразделений, через которые проходит этот процесс. При выборе владельца процесса среди руководителей структурных подразделений желательно руководствоваться правилом Парето: не менее 80% работ по процессу должно выполняться в подразделении, руководитель которого становиться владельцем процесса. Введение бизнес-роли владельца процесса позволяет осуществить децентрализацию ответственности за бизнес процессы.

При вынесении же какого-либо бизнес-процесса на аутсорсинг, владельцем этого процесса уже становится не отдельное должностное лицо внутри предприятия, а в целом вся компания, которой переданы на выполнение бизнес-процессы данного предприятия. И задачи, поставленные перед владельцем процесса, в целом сохраняются: производительность, эффективность, адаптируемость к нуждам бизнеса.

Именно в этом заключается социальный и экономический смысл аутсорсинга!

Ибо отдельная компания, концентрируя в своих руках большое количество сходных по типу задач, может добиться большей производительности и эффективности их выполнения, чем, если бы задачи не были вынесены на аутсорсинг, а были переданы «внутреннему» владельцу процесса.

Следует отметить, что процессно-ориентированный подход рассматривает бизнес предприятия как набор процессов, поэтому экономическое управление предприятием можно рассматривать как управление процессами.

При этом применение процессного подхода в экономическом управлении предприятием предполагает внедрение Международных стандартов качества ИСО 9000 (TQM), которые базируются на таких принципах:

ñ функционирование предприятия осуществляется посредством сети бизнес-процессов;

ñ структурное содержание сети бизнес-процессов является достаточно сложной из-за их взаимодействия;

ñ бизнес-процессы, способствующие повышению качества продукции, должны подвергаться анализу и постоянному улучшению;

ñ наличие ответственного за каждый бизнес-процесс.

Таким образом, управление бизнес-процессами ориентировано на качественное улучшение отдельных процессов предприятия, определение результативных критериев и разработку рекомендаций с конкретизацией ответственности отдельных сотрудников с учётом накладных издержек.

Процессный подход в управлении предприятием – это перспективный подход. При его использовании формируется клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированное управление. Работа не движется вверх и вниз по иерархии в рамках определённых функций, она течёт сквозь предприятия в виде набора процессов. Процессный подход в управлении предприятием позволяет выделить основные, обслуживающие, вспомогательные и непрофильные бизнес-процессы, увязать их между собой с целью принятия наиболее эффективных управленческих решений, в том числе и по аутсорсингу.

В научной и специальной литературе встречаются следующие определения бизнес-процесса. Бизнес-процесс рассматривается как связанный набор последовательных действий (процедур), преобразующих исходный материал и/или информацию в конечный продукт или услугу.

М. Хаммер, Д. Чампи определяют бизнес-процесс как поток работы, переходящий от подразделения к подразделению, от сотрудника к сотруднику, направленный на получение конкретного конечного результата[31].

Д. Харрингтон считает, что бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурс поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю[32].

А.-В. Шеер характеризует бизнес-процесс как непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания результата[33].

М. Робсон и Ф. Уллах определяют бизнес-процесс как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов от одного отдела к другому[34].

В связи с этим предприятие необходимо рассматривать как целостную систему, состоящую из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей.

Бизнес-процесс – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами[35].

Все бизнес-процессы, с точки зрения значимости, можно разделить:

ñ основные, создающие ценность для потребителя;

ñ вспомогательные, обеспечивающие функционирование основных процессов.

В промышленном производстве такие процессы как переработка, обработка, производство продуктов, сборка и другие будут являться основными, а такие процессы как снабжение, продажи, ведение договоров – вспомогательными с точки зрения значимости.

С точки зрения управления, бизнес-процессы делятся:

ñ производственные, непосредственно создающие товар или услугу;

ñ непроизводственные, обеспечивающие функционирование производственного процесса;

ñ управляющие, обеспечивающие соответствие процессов целям предприятия и объединяющие процессы.

Производственными процессами являются многочисленные процессы производства материальных благ, непроизводственными – планирование деятельности, ведение договоров, контроль и анализ затрат и выручки, контроль и анализ исполнения бюджета, управляющие – подготовка и реализация стандартов предприятия и другие.

С точки зрения уровня иерархии бизнес-процессы делятся:

ñ ведущие (базовые) бизнес-процессы, процессы самого верхнего уровня, обычно включающие в себя работу целого ряда подразделений;

ñ подчиненные бизнес-процессы – процессы, являющиеся частью ведущего процесса, включающие работу, как нескольких подразделений, так и сотрудников одного подразделения.

В основных отраслях производства ведущими бизнес-процессами являются процессы: производство, снабжение и сбыт, а подчиненными – ведение договоров, управление финансовыми ресурсами формирование бухгалтерской отчетности, юридическое обеспечение.

Такая классификация бизнес-процессов имеет особое значение для целей эффективного управления предприятием и для целей принятия решения об аутсорсинге.

Каждый бизнес-процесс характеризуется следующими признаками:

ñ законченный измеряемый результат (человеко/дни, минуты, экономический эффект);

ñ наличие клиента (как внешнего, так и внутреннего);

ñ подчинённость результату более высокого порядка;

ñ межфункциональность;

ñ повторяемость, регулярность;

ñ масштабируемость или возможность стандартизации.

Бизнес-процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определённое количество шагов посередине и чётко очерченный конец. Не существует стандартного перечня бизнес-процессов, и предприятия должны разрабатывать свои собственные процессы потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации.

Описание бизнес-процессов часто приводит к таким результатам, которые позволяют глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного принятия управленческих решений и для функционирования всего предприятия, не говоря уже о процессах, к которым они относятся[36].

На каждом предприятии существует свой набор бизнес-процессов, в которых, как правило, выделяются процессы снабжения, сбыта и производства (рисунок 6).

Рис. 6. Основной набор бизнес-процессов в подразделениях предприятия

Важно отметить, что каждый процесс – это не простой набор функций, за каждую из которых несёт ответственность отдельное подразделение, а целостный процесс взаимосвязанных и взаимозависимых функций, являющихся частью единого процесса.

Например, процесс сбыта – это действительно процесс, включающий в себя множество функций, выполняемых различными функциональными подразделениями предприятия. Практика функционирования предприятий показывает, что процессы, происходящие на них, не воспринимаются как процессы как таковые, а только лишь как набор нескольких функций, за выполнение которых несет ответственность руководитель соответствующего подразделения. За конкретный процесс в целом, как правило, ответственности никто не несёт. Бизнес-процесс продаж представлен на схеме (рисунок 7).

Рис. 7. Подразделения предприятия, участвующие в бизнес-процессе «Продажи»

Как отмечалось выше, принятие управленческих решений об аутсорсинге требует чёткого и полного описания каждого бизнес-процесса и закрепления ответственного лица. При этом, насколько глубоко следует описывать процессы, сколько уровней выделять, решает каждое предприятие самостоятельно. Важно, чтобы выбранный уровень был детально описан, и не одна из необходимых функций не была пропущена (рисунок 8).

Теория бизнес-процессов впервые появилась менее двадцати лет назад. Не сразу данная теория получила достойную оценку. Но, тем не менее, и российским предприятиям пришлось признать, что они тратят огромные финансовые средства на управление своей функциональной иерархией. «Но, работа не движется «вверх» и «вниз» вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает»[37].

1.1.Сценарии

1.2. Процессы

1.3.Функции

Рис.8. Уровни детализации бизнес-процессов

Бизнес-процессы – это потоки работы, у них есть свои границы или начало и конец. Данные границы определяются «входами» и «выходами» процесса. «Входы» – это первичная информация в виде документации, которая поступает в процесс от поставщиков процесса. А первичные «выходы» – это та главная информация, которая поступает потребителям процесса. Кроме того, существуют и вторичные, косвенные «входы» и «выходы», которые не являются главными, целевыми, но неизбежно сопровождают процесс и используются в других процессах, могут их инициировать, как правило, это разного рода отчёты.

Например, инициирует процесс сбыта заявка потребителя на поставку продукции, данный документ будет являться первичным «входом» для данного процесса, потребитель в данном случае – внешним поставщиком процесса. Первичным «выходом» процесса сбыта является приказ-накладная на отпуск товарно-материальных ценностей.

Данный документ первичный и внешним его потребителем будет покупатель продукции предприятия, а внутренними потребителями – склад готовой продукции, бухгалтерия, как подразделения предприятия. Как правило, «выходы» одного процесса являются «входами» для другого. Целью процесса является производство «выходов», удовлетворяющих требования клиентов.

Процессный подход в управлении предприятием обеспечивает подчинение процессов стратегии предприятия, а структуры – процессам. Базируется данный подход на специфических принципах:

ñ ориентация на достижение результата, а не выполнение работ;

ñ поручение исполнения процесса тем, кто использует его результат;

ñ включение обработки информации в работу, которая её генерирует;

ñ централизация географически распылённых ресурсов;

ñ связывание параллельной работы;

ñ принятие решения относительно осуществляемой работы;

ñ встраивание контроля в процесс;

ñ фиксирование информации непосредственно у источника.

Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение результативности управленческого решения путём повышения качества продукции или услуги на выходе и повышения соответствия результатов процесса ожиданиям их потребителя; на повышение эффективности процесса путем сокращения издержек процесса, сокращения длительности процессов в целом или отдельных его этапов, а также повышения производительности вводимых ресурсов.