Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Домашнее задание
|
|
Задание 1. Разработка анкета для подбора кадров.
По каждой категории различия личности: наследственность, культура, семья, жизненный опыт, социальная группа студент должен составить не менее 5 вопросов к кандидату на работу в организации. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы ответы на них наилучшим образом раскрывали личность кандидата.
Задание 2. На основе имеющихся исходных данных табл. 20 необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости.
Таблица 20
Исходные данные для выполнения домашнего задания 2
| Показатели | Работа А | Работа Б | Работа В |
| Трудоемкость изделия, ч изделие 1 изделие 2 изделие 3 | 0, 7 0, 5 0, 4 | 0, 5 0, 9 0, 3 | 0, 4 0, 6 0, 8 |
| Производственная программа, шт. изделие 1 изделие 2 изделие 3 | |||
| Время для изменения остатка незавершенного производства, ч изделие 1 изделие 2 изделие 3 | |||
| Планируемый процент выполнения норм, % | |||
| Полезный фонд времени одного работника, ч |
Задание 3.
Постановка задачи
Необходимо разработать вопросник собеседования с кандидатом на вакантную должность при приеме на работу, включающий следующие разделы:
1. Вопросы для определения способности выполнять работу.
2. Вопросы для определения желания выполнять работу.
3. Вопросы для определения управляемости и исполнительности.
4. Специальные вопросы, задаваемые при отборе руководителей.
5. Дополнительные вопросы, задаваемые работникам, принимаемым на должности, связанные с реализацией продукции и услуг.
6. Дополнительные вопросы к собеседованию с молодыми специалистами.
Тема 6. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ
Термины и понятия
- кадровое планирование,
- кадровая стратегия,
- концепция управления персоналом,
- элементы концепции управления персоналом.
Вопросы для обсуждения темы
- Что представляет собой стратегия управления персоналом?
- Какие тенденции наметились в области управления персоналом?
- Как изменилась концепция управления персоналом в последнее время?
- Какие направлен я кадрового планирования можно выделит на предприятии?
Ситуация 1 «Все для швейника»
Описание ситуации и постановка задачи
Персонал организации, специализирующейся по производстве и ремонте оборудования для швейной промышленности, насчитывает 350 человек. На рынке предприятие действует около 10 лет. Возраст сотрудников – 30 – 45 лет. Сотрудники – в основном мужчины.
Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров, состоящий из начальника и менеджера по персоналу. Отдел кадров выполняет преимущественно функции найма и увольнения. Его сотрудники проводят первичные собеседования с претендентами на вакантные места, подготавливают решения о приеме на работу и увольнении работников организации. Б о льшую часть рабочего времени сотрудники отдела заняты оформлением документов, связанных с подобными задачами, а также ведением личных дел работников, учетом и кадровой отчетностью, составлением справок.
Решения, касающиеся назначения руководящего состава и специалистов и определения уровня оплаты труда, принимаются директором, подчас без учета мнения руководителей подразделений и наиболее квалифицированных специалистов. В организации отсутствует планирование работы с персоналом. Высок уровень текучести. Нередки конфликты, в том числе межличностные, внутригрупповые и между подразделениями. Вместе с тем организация не испытывает дефицита кадров, возможно, благодаря достаточно высокой заработной плате и привлекательному социальному пакету. Практикуется наем персонала на временную работу под выполнение конкретных проектов. Работники, желающие повысить квалификацию, делают это за свой счет. Рабочий день практически не нормирован.
Следует дать характеристику концепции управления персоналом, реализуемой данной организацией, исходя из того, что концепция управления персоналом состоит из основных элементов, представленных в табл. 21.
Методические указания к ситуации 1
Группа делится на 2-3 команды, целью работы которых является рассмотрение ситуации и групповое выполнение заданий:
- Проанализировать ситуацию
- Попытаться на основе анализа и путем логических умозаключений дополнить приведенные черты управления персоналом данной организации другими возможными признаками, вытекающими из приведенных.
- Составить подробную характеристику концепции управления персоналом согласно перечню основных элементов концепции управления персоналом (первая графа табл. 21).
- Представить общую характеристику концепции управления персоналом данной организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом – современной, присущей развитой социально ориентированной экономике, либо традиционной концепции, сформировавшейся в условиях командно-административной экономики. Это задание выполняется путем заполнения табл. 22.
Таблица 21
Содержание основных элементов концепции управления персоналом в условиях командно-административной и социально ориентированной рыночной экономиках
| Основные элементы концепции управления персоналом | Содержание элементов концепции управления персоналом в условиях командно-административной экономике | Содержание элементов концепции управления персоналом в условиях социально ориентированной рыночной экономике |
| 1. Представление о роли персонала в достижении целей организации | Персонал – это рабочая сила, один из главных элементов производства, соединение которого со средствами и орудиями труда позволяет выпускать заданную продукцию в запланированном объеме. Расходы на персонал – один из главных источников сокращения затрат на производство. | Персонал- это человеческий капитал и человеческие ресурсы развития организации. Это стратегический фактор ее успеха. Расходы на персонал приравниваются к долгосрочным инвестициям, которые в будущем дадут заметную прибыль. |
| 2. Представление об идеальном персонале организации в целом, т.е о том, какими свойствами должен обладать персонал как совокупность работников организации | Персонал организации – это ее трудовой коллектив как основная производственная ячейка общества. Его цель – эффективных труд на благо всего общества – достигается путем выполнения государственного плана экономического и социального развития. | Персонал организации – это автономная производственно-трудовая социальная общность со своей особой, корпоративной культурой, жестко конкурирующая с другими аналогичными общностями на рыночном пространстве ради выживания и собственного успеха. |
Продолжение табл. 21
| 3. Представление об идеальном рядовом работнике (исполнителе, подчиненном), о том, какие свойства (качества) должен проявлять работник прежде всего | Высокая квалификация, дисциплинированность, исполнительность, добросовестное отношение к труду, высокая производительность руда, нетребовательность к условиям труда и быта, лояльность по отношению к руководству, идеологическая выдержанность, готовность к бескорыстному (неоплачиваемому) труду, самоотверженность в труде «на благо Родины» | Преданность организации, личные цели совпадают с ее целями, компетентность как совокупность разносторонних свойств, способствующих организации, профессиональному и карьерному росту, готовность и умение работать в команде ради целей организации, коммуникабельность, инициативность, стремление к творчеству |
| 4. Представление об идеальном руководителе, т.е. каким должен быть «настоящий» руководитель. | Требовательность, жесткость, высокие волевые качества. Умение организовать производство и заставить подчиненных работать в любых условиях. Отеческая забота о подчиненных. Лояльность по отношению к вышестоящему руководству, ведомству. Служебный долг на первом месте. Забота об экономических интересах государства. Идейно-политическая лояльность. | Профессионализм, компетентность, преданность руководству компании, умение создать эффективную управленческую команду и добиваться стратегических целей, сформулированных руководством организации, ситуативное отношение к персоналу в зависимости от стратегии организации |
Продолжение табл. 21
| 5. Представление о характере отношений между руководителем и подчиненным | Руководитель – требовательный наставник и воспитатель. Формальный лидер авторитарного типа. решение принимает без учета мнений подчиненных. Основные функции – выдача задания, жесткий контроль и оценка качества его выполнения. Основные методы стимулирования – угроза наказания вплоть до увольнения и повышение оплаты труда. | Руководитель – более опытный коллега, неформальный лидер социальной общности структурного подразделения организации. Решения принимает с учетом мнения подчиненных. Выполнения решения добивается путем позитивного стимулирования: поощрение за успехи и отказ от наказаний. Совместное обсуждение результатов работы и их оценка |
| 6. Представление о характере отношений между сотрудниками структурных подразделений организации и организации в целом | Сотрудники структурных подразделений – члены соответствующих трудовых коллективов. Основа общения – выполнение производственного задания подразделения | Сотрудники подразделений – члены одной добровольно составленной команды. Основа общения – общие интересы, как производственные, так и не связанные напрямую с работой |
| 7. Представление о характере связи между работником организации и организацией, т.е. чем должна являться организация для ее сотрудника | Организация – это второй дом, вторая семья, источник всех материальных благ, место, где можно найти друзей, получить психологическую помощь и поддержку, раскрыть свои способности, в том числе не связанные с работой. | Организация – место, где прежде всего зарабатываются деньги, делается карьера, приобретается профессиональный опыт. В организации приходится демонстрировать приверженность ценностям и нормам поведения, которые работник не приемлет |
Продолжение табл. 21
| 8. Представление о субъекте управления персоналом | Основной субъект управления персоналом – руководитель организации. Он определяет содержание и основные направления кадровой политики, контролирует ее выполнение, лично формирует персональный состав ведущих сотрудников. Вместе с тем кадровые решения и политика руководителя не выходят за рамки, устанавливаемые партийными органами и вышестоящим ведомством. Определенные функции, связанные с обеспечением и защитой социальных прав работников, главным образом рабочих, выполняют профсоюзы, контролирующие соблюдение трудового законодательства. Однако в главных вопросах рол профсоюзов второстепенная. | Субъект управления персоналом - кадровая служба и линейные руководители организации. Управление персоналом осуществляют профессионалы, лица, имеющие специальную подготовку в этой области. Основные решения в области управления персоналом подчиняются экономической целесообразности и регулируются трудовым законодательством. Роль профсоюзов значительная. Они реально отстаивают интересы работников, добиваются соответствия оплаты труда размерам прожиточного минимума и потребительской корзины. |
| 9. Представление о целях управления персоналом | Цель управления персоналом - выполнение плана производства по установленным сверху показателям номенклатуры выпускаемой продукции и эффективности производства. Развитие трудового коллектива как первичной социальной ячейки общества. | Цель управления персоналом - эффективное использование человеческих ресурсов организации для повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции. |
Продолжение табл. 21
| 10. Представления о средствах достижения целей управления персоналом | Акцент на применении административных и социально-психологических методах стимулирования трудового энтузиазма. | Комплексный характер применяемых средств с акцентом на экономические методы. Развитие профессионализма персонала путем совершенствования подготовки и использования социально-психологических методов |
| 11. Представления о системе управления персоналом – о составных элементах системы, их функциях и связях | Систем управления персоналом в организационном плане децентрализована. Такие ведущие функции данной сферы управления, как подбор, наем, оценка персонала и оплата труда, реализуются разными субъектами, принадлежащими к различным подсистемам организации | Централизованное управление персоналом обеспечивается организационно. Функциональные подразделения, образующие систему управления персоналом, выполняют весь комплекс задач, связанных в настоящее время с успешной реализацией данной функции |
| 12.Роль и статус службы управления персоналом организации | Служба управления персоналом выполняет роль вспомогательного подразделения. Ее статус невысок. Работа в этой службе не относится к числу престижных | Служба управления персоналом – одно из ведущих подразделений. Ее статус весьма высок. Работа в этой службе явно относится к числу престижных |
Таблица 22
Общая характеристика концепции управления персоналом анализируемой организации с точки зрения ее соответствия двум концепциям управления персоналом
| Содержание основных элементов концепции управления персоналом данной организации | Характеристика элементов концепции управления персоналом организации по критерию соответствия двум концепциям управления персоналом |
| 1. | |
| 2. | |
| …… | |
| ……. | |
| 12. | |
| Общий вывод |
Ситуация 2 «Стратегия управления персоналом организации»
Описание ситуации
На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом, главная задача которой – выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет (с 2007 г. по 2012 г.). Характеристика условий деятельности комбината на этот период, а также текущего состояния его трудового потенциала приведена ниже.
Характеристика условий деятельности комбината
на пятилетний период
- Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.
- Объем производства в течение ближайших 5 лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 2008 – 2009 гг.), снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2011 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.
- Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.
- Рынок рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечит потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5 – 8 лет по современным специальностям.
Текущее состояние трудового потенциала
- Демографическая структура персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет, персонала аппарата управления производством – 49 лет, руководящего персонала общекорпоративного управления – 37 лет.
- В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.
- Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).
- Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой 3 балла по пятибалльной шкале.
- Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.
Постановка задачи
Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и текущего состояния трудового потенциала, разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на пятилетний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографическая и профессионально-квалификационная структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.
Методические рекомендации к ситуации 2
Стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественное определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.
Для разработки стратегии управления персоналом необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.
Домашнее задание Ситуация «Нокаут»
…все испортил раздавшийся совсем некстати телефонный звонок секретаря генерального: босс вызывает HR – директора к себе.
Едва ступив на порог кабинета начальника, HR почувствовал неладное. Генеральный был не один – в кресле перед его столом сидел, поглаживая бороду, незнакомый мужчина средних лет. HR внутренне поморщился: «Как пить дать, еще один кандидат Очень Хороших Знакомых…».
Знакомьтесь, это наш директор по персоналу, - начал представление генеральный, - а это Илья Савич Берендей, консультант по управлению, известный коуч, и, кстати, мой профессор по программе МВА.
Босс кивнул в рамку с недавно полученным дипломом и продолжил:
- Выходит к нам на работу в должности заместителя генерального директора по организационному и кадровому развитию.
Вопрос: «А кто тогда я?» - опытный HR озвучивать не стал, но выразил в недвусмысленном взгляде на босса.
- Ну, его задача помочь тебе решить вопросы, в которых он лучше разбирается. Короче, будете работать в одной команде…
Мыши и крысы – домашние паразиты, очень похожие друг на друга. Но под одной крышей они никогда не живут. И уж тем более в одной команде не работают. Закон природы. Директор по персоналу был человек опытный и иллюзий не питал: появление консультанта по управлению никогда ничего хорошего кадровику не сулит. Временного «специалиста – консалтера», как правило, можно пережить. Он как внутренний голос подсказывает, подсказывает, но рано или поздно пропадает. А вот консультант в штате, фактически дублирующий функции HR – директора!. Это уже бой до полной победы, до нокаута, а вернее, до увольнения.
Борода, как, естественно, сразу окрестили в офисе нового зама, приступил к работе уже с ближайшего понедельника. Начал он по вес правилам – с «кадрового аудита». Правда, достаточно странно: запросил в службе персонала все имеющиеся пыльные папки (с личными делами, инструкциями, приказами и т.д.). Директор по персоналу счел, что становиться на дыбы и чинить препятствия будет для него слишком мелко (хотя мог бы), поэтому папки предоставил. Недели две Борода занимался «детальным изучением документов», к директору по персоналу с вопросами не обращался. При этом о чем-то периодически подолгу совещался с генеральным. HR- директора на эти совещания не звали. На третье неделе Борода «пошел в народ». «В принципе, шаг верный, - как профессионал отметил про себя HR, - поговорить с персоналом в рамках кадрового аудита необходимо». Но вопросы, с которыми Борода полез к сотрудникам, вызывали у последних недоумение и даже смех. Судя по всему, он проводил психологическую оценку. Сотрудники периодически интересовались у директора по персоналу, «что за новый «человек» ходит у них в офисе» и какая теперь роль у самого кадровика. HR – директор отшучивался, давая понять, что ничего серьезного пока не происходит, но сам с каждым днем нервничал все больше и больше…
- Вот почитай, - сказал генеральный и положил перед HR – директором толстую папку под названием «План развития компании по результатам кадрового аудита».
Директор по персоналу взвесил на руке папку и взглянул на босса. По сияющему лицу и горящим глазам генерального было видно, что он очень доволен.
Уже с первых страниц «Плана развития» стало ясно: его писал теоретик. Чувствовалось, что автор прочел много «умных книжек». Красивые термины, хрестоматийные штампы… Директор по персоналу читал и улыбался: детский сад. Разумеется, как профессионал, он может и должен возразить. Хотя можно и не подставляться. Ну хочет босс потратить время на совершенно бессмысленное определение и прописывание «миссии» - пусть поиграет. А также пусть спровоцирует на ровном месте кучу конфликтов, проведя, по рекомендации нового зама, аттестацию «360 градусов» с выдачей результатов. Пусть подчиненные открыто оценят своих начальников. В принципе, все абсолютно бессмысленные, а временами и вредные пункты плана «большого специалиста» лично HR-директору ничем не грозили. Кроме одного. В предложенной консультантом новой оргструктуре служба персонала напрямую подчинялась «заместителю гендиректора по организационному и кадровому развитию». При этом должности «директор по персоналу» там не было!
А вот это уже не шутка. И если генеральный принял сей план, то, значит, с ним согласен. Переубеждать? Глупо. Новый «топ-менеджер» сейчас в фаворе. Генеральный от него без ума. Надо подождать. Возможно, по мере реализации плана босс охладеет. персонал взвоет, да и самому генеральному эта игра надоест. «Вопрос только, когда – до моего увольнения или уже после?». – трезво размышлял HR. Все говорило за то, что «после». Чувствовалось, что коуч держал генерального очень крепко. Неудивительно, ведь по образованию управленческий консультант, бал врач-психотерапевт. Такой способен быть для пациента, т.е. клиента, другом, учителем на долгое и, главное, неопределенное время. HR решил жать – будь что будет…
Продолжение ситуации «Нокаут»
…Прошло два месяца. Реализация плана уже началась, но пока на уровне совещаний линейных руководителей. «Друг и учитель» оставался любимой игрушкой, с каждым днем набирая все большую силу в глазах босса.
- Смотри, что за приглашение мне прислали, - генеральный передал директору по персоналу солидную, со вкусом оформленную открытку-адрес, - я собираюсь пойти, да и тебе. Я думаю, будет полезно. Поэтому пойдем вместе.
HR заглянул в открытку. Клуб профессионалов приглашал лично генерального директора на ежегодное заседание, посвященное вопросам организационного развития компаний. В первой части повестки дня были заявлены доклады членов клуба (руководителей служб персонала весьма известных и уважаемых компаний), а во второй – традиционное выступление приглашенного спикера. В данном случае эти докладчиком значился профессор, коуч и т.д. и т.п. Илья Савич Берендей!
Приглашение клуба было подписано президентом клуба Михаилом Кураевым.
Доклад Илья Савичи прочитал с блеском профессионального лектора. Чувствовался опыт преподавательской работы. Собственно, в качестве «авторской методики реинжиниринга бизнес-процессов и технологии развития» он и выдал то, что обычно рассказывал на лекциях слушателям программы МВА. Закончив, профессор самодовольно обвел взглядом аудиторию и приготовился выслушать вопросы. И вот тут его ждал сюрприз. Перед ним сидели не мальчики-девочки из служб персонала, которые еще верят в существование идеальных технологий и суперменеджеров. И даже не взрослые студенты бизнес-школ, которым обычно рассказывают то, что они хотят услышать. Вопросы задавали практики, набившие шишки на ежедневной рутине корпоративного управления и давно избавившиеся от всякого рода иллюзий. Илья Савич пробовал дуть губы, давить авторитетом, отбиваться фразами из собственной книжки, ссылаться на «мировой опыт»… Среди слушателей начались смешки, ехидные замечания с недвусмысленными намеками на элементарную безграмотность. Слова типа «Деточка, где Вы это видели?» не произносились, но явно подразумевались. HR-директор, пытаясь скрыть невольную улыбку, время от времени поглядывал на заметно нервничающего босса.
Прошло два дня… Нет, никаких специальных громких заявлений сделано не было. Как бы невзначай, генеральный сообщил директору по персоналу, что он принял решение воздержаться от «Плана развития», а, соответственно, с замом по оргразвитию они расстались.
- Здравствуйте, соедините меня, пожалуйста, с Михаилом Кураевым, - директор по персоналу набрал номер HR-департамента известной нефтяной копании, а услышав знакомы голос, сказал: - Ну, Мишка, спасибо. С меня магарыч…
Вопросы для подготовки отчета по ситуации
1. Какие термины из области менеджмента и управления персоналом встречаются в предложенной для анализа ситуации? Укажите эти термины и охарактеризуйте их содержание.
2. Какие проблемы, конфликты можно выделить в предложенной для анализа ситуации?
3. Какая проблема, на Ваш взгляд, является основной для рассматриваемой ситуации? Попытайтесь сформулировать проблему и предложить варианты ее решения.
4. Как Вы считаете, правильно ли поступил генеральный директор, воодушевившись новым «Планом развития»?
5. Если бы Вы были на месте HR-директора, что бы Вы предприняли в сложившейся ситуации? Как вы думаете, каким образом могла дальше развиваться ситуация?
6. Сравните предложенные Вами варианты с реальным решением проблемы. Какие выводы Вы можете сделать?
7. Ответы на вопросы к ситуации подготовить в письменной форме.
|
|