Патологии организаций

адикальные изменения формируются не только на социетальном уров­не, но и на микросоциальном, к которому относятся бизнес-организа­ции. То, что мы не можем сделать в социуме как таковом, мы способны из­менить в организациях. А уже через них — во всей макросреде.

1. ЕСТЬ ЛИ НОРМА В ОРГАНИЗАЦИИ?

Наверное, вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей? Тогда не согласитесь ли вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций? Вспомним организмическую концепцию организации (модель «организа­ция — это организм»). Уже там мы видим выход на эту проблематику.

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион­ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине — отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, аналогия на этом и заканчивается. Ведь в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела, кровяное давление, часто­та пульса и т. п. А что вы считаете нормой в организации? Попробуйте сфор­мулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Многие пробовали до меня, пробовал и я. Больше всего сил было потрачено на оп­ределение так называемой нормы управляемости, иначе говоря, оптималь­ного числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощу­тимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один руководитель может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует

ш

Член. II. ПАТОЛОГИИ

Глйил¹). ПАЮ/Ю1ИИОР1ЛНИ1АЦИИ

рпшшчшъ формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный рукоиодитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, тру­довое поведение которых действительно подконтрольно ему.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от­ношение, и число возможных отношений определяется в контролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое их число перекроет способность руководителя регулировать их. Посмотрим, как выглядит подоб­ное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи­ненных (А, Б). Очевидно, могут возникнуть следующие варианты отношений: прямые — между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ), а также между подчиненными как специфической группой и руководителем (Р — АБ). Итак, при наличии у руководителя двух подчиненных число возможных отношений равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых отношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад (неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело (Р — АБ, Р — АВ, Р — БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р — АБВ). Значит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно семи.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений — в геометрической.

В зарубежной литературе известен так называемый принцип В. Грайку-наса. Он дальше всех пошел в математизации этой нормы. Согласно введен­ному им принципу максимально возможное число отношений между члена­ми организации определяется по формуле

где п — число подчиненных;

а — число прямых отношений;

Ъ — число перекрещивающихся отношений;

с — число групповых отношений;

/— общее число возможных отношений.

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле, подобные формулы — все же абстракция, и их не следует смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан­ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касают­ся отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они обычно не существуют одновременно и не характеризуют действитель­ную нагрузку на руководителя. Такой подход содержит и элементы упроще­ния, когда, например, диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, а данные инженерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.

Нельзя не учитывать и социально-психологическую характеристику ру­ководимого коллектива. Ведь если с позиций сугубо количественного подхо­да увеличение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-психологического механизма саморегулирования такая механи­ческая зависимость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказыва­ется более управляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В осно­ве одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру­ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом существуют следующие основные организационные факторы, влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

— сходство функций, выполняемых подчиненными;

— пространственное размещение работников и связь;

— сложность выполняемых задач;

— степень детализации заданий;

— интеграция, сработанность коллектива;

— возможность предвидения и планирования;

— организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а именно — определение оптимального числа подчиненных. На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым ддя высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня — до 30. Такая разница вызвана наличием у высших и средних руководителей опо­средованных подчиненных, преобладанием организационных задач над техническими и т.д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к минимуму подчиненных, поскольку тогда возрастает число руководителей и

Ч.ки. II. ПАТОЛОГИИ

Гллил^, ПАГОЛ01ИИОИАНИ1АЦИИ

организационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руковод­ства должен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в орга­низации было минимальным.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что выра­ботать такую всеобщую норму не получается — один руководитель может контролировать десятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и проч. Не привилось.

Конечно, если избегать крайностей, здесь кое-что получается. Взять, ска­жем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желательной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые действительно нормируют рабочий день, продолжитель­ность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила принудительного Порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, гово­рят даже: для России это нормально. Но здесь уже — предмет анализа дело­вой и организационной культуры, что нас с вами ждет впереди. А к специ­ально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это от­ношения не имеет. Считаются ведь нормой корь у детей и склероз у стариков. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения функционирования и развития организации как таковых — без скидок на условия, технологии и право — не существует. Так что прощаемся с меди­циной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определении патологий. Будем считать организационными патологиями причины устой­чивого целенедостижения. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по време­ни, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую пред­стоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа, возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и привожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию не­завершенной, но достоверной и практически работающей.