Патологии управленческих команд

Качественные управленческие команды составляют ценнейший ресурс дело­вой организации. Но сложившаяся практика командообразования вокруг наших руководителей самых разных уровней дает возможность выделить некоторые его риски, ошибки и пороки, дезорганизующие управленческую деятельность.

По моим оценкам, на первое место среди рисков командообразования выходит эффект совладения информацией. Действительно, в ходе проблем­ных совещаний нередко появляются сведения, факты, которые неизбежно

Чл< м.Н. ПАТОЛОГИИ

Глднл*. ПАГОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

становятся известны всем участникам командной работы. Между тем мы знаем, что информация есть своего рода валюта на внутриорганизационном рынке. Вовремя поданная информация, да еще в соответствующем моменту виде, ценится очень и очень дорого; иногда она бесценна. Неудивительно поэтому, что многие директора, с одной стороны, остро заинтересованы в появлении всей нужной информации в процессе работы, но с другой — опа­саются ее нежелательного распространения по неформальным каналам (фор­мальные каналы они в силах перекрыть). Есть тут вероятность даже выплес­ка т. н. инсайдерской информации конкурентам или надзорным органам. Иначе говоря, в командном взаимодействии информационный поток очень трудно контролировать.

С этим связан и еще один риск. Назовем его «угроза статусу». В самом деле, если вы — генеральный директор и работаете со своими заместителями порознь, то получаете от каждого или вырабатываете с ним только ту инфор­мацию, которая предназначена для вас двоих. И вы оба обычно заинтересо­ваны в ее конфиденциальности. И тогда только вы будете на фирме един­ственным лицом, обладающим всей разносторонней полнотой не только де­ловой, но и личной информации о производственных, коммерческих, а подчас и морально-психологических событиях в коллективе. Вдобавок к вашему официальному положению единоначальника такая уникальная осведом­ленность, согласитесь, прилично усиливает ваши позиции в организации.

Не знаю, когда это сложилось, но уж очень глубоко в нашу культуру вошли унизительные манеры общения начальников со своими сотрудниками. Есть даже такое понятие — эмоциональное подавление подчиненных. Немало ру­ководителей склонны кричать на тех, кто от них зависит, использовать грубую речь, часто упрекать и даже менять заместителей и помощников, если те со­противляются такому обращению. Если вы конфликтны — откажитесь от мысли работать в команде. Ваши подчиненные будут зажаты, напряжены и станут думать прежде всего о защите своего достоинства и психологической безопасности. Ведь унижение в присутствии других действует многократно сильнее, чем если вы выговариваете сотруднику наедине. Ваши усилия добить­ся командного взаимодействия в этом случае только повредят делу.

Вот еще одно наблюдение, но обратного свойства. Предпринимательство и управление — удел людей, одаренных большим объемом памяти, высокой интуицией, способностью к сложной комбинаторике цифр, фактов, слабых сигналов. Я видел, в какой далекий отрыв иные сильные лидеры ушли от своих соратников. Нет, совсем не только потому, что они подбирали тех, кто заведомо слабее них. Ведь талантливых предпринимателей, т. е. тех, кто способен создавать новые прибыльные рабочие места для других всего-то 4-5% в составе любого народа. Найти равносильных себе удается не каждо­му. И что же? Люди привыкают, что их начальник всегда знает больше, видит дальше остальных, и убеждаются в невозможности сотрудничать с ним на равных. Если такая дистанция имеет место, не занимайтесь формированием

командных отношений со своими подчиненными: они все равно будут смот­реть вам в рот, парализованные вашим превосходством.

Последняя из известных мне причин неудач в командообразовании — это управленческая алчность руководителей. Среди вас много таких, кто стре­мится замкнуть на себя все связи и решения, жаждет вникать во все, что происходит на фирме, сверху донизу, и действовать через голову своих замов и помощников. Для такого руководителя команда — это весь персонал. Ка­чественная управленческая команда, в узком и постоянном составе работа­ющая на регулярных проблемных совещаниях, здесь тоже невозможна.

Слышу возражения: в большинстве учебников по управлению пишут, что формирование управленческих команд есть одно из необходимых условий и признаков современного менеджмента. Надо развенчать этот миф. Ничто нельзя абсолютизировать, у каждой управленческой технологии есть свое назначение и свои границы применения. Работа по командообразованию стоит дорого, требует длительного времени, тщательной притирки. Если хоть какой-то из перечисленных выше признаков неприемлемости командных методов вы у себя замечаете — откажитесь от командной работы.

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­вожу их ниже в систематизированном виде.